天山实业集团成本控制战略规划(定稿)

天山实业集团成本控制部发展战略规划（2010-2012年）天山实业集团成本控制部编制2010年6月30日目录一、引言；二、成本控制部职能发挥现状评估与分析；三、成本控制部职能提升、创新管理的三年战略目标；四、成本控制部实现战略目标的关键举措；五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法。一、引言为实现和落实《天山集团发展战略规划》（2010-2018年）所确定的目标和关键举措，天山实业集团成本控制部作为实业集团成本管理的主要职能部门，担负着实业集团深化、细化以及控制、考核等一系列成本管理工作的重任，有必要将成本控制部职能发挥现状及存在的主要问题和差距进行深入分析、归纳和研究，在此基础上制定成本管理的发展战略规划，明确确定成本控制部阶段性战略目标，细化和完善实现这一战略目标的关键举措和落实办法，通过正常职能发挥和创新管理，促进和保障集团公司快速、健康和持续发展，全面完成公司年度计划各项指标。成本控制是企业日常管理的一个重要组成，成本控制水平的高低也直接体现出企业管理水平的高低。二、成本控制部职能发挥现状评估与分析（一）职能发挥现状评估与分析：1、目前实业集团成本控制部职能受到集团公司业务、历史发展等因素的影响，在人员组成上主要以工程预结算相关专业人员为主，业务单元上也主要是以工程预、结算为重心，整个部门的工作重心主要突出一个“量”的复核和结算监督上，工程预结算工作自07年至今，由原来5%-6%损耗至今控制到0-2%损耗已达到同行业领先标准。工程预、结算只是成本控制的一小部分，远远没有达到企业对成本全面控制的要求，然而现行的规章制度也仅是工程预、结算方面，按照目前成本控制部的工作性质定义其实叫做“工程结算部”更为恰当。二、成本控制部职能发挥现状评估与分析2、成本控制部因专业性人才比较缺乏，在组织建立实业集团成本控制管理系统和相关制度建设上处于空白，无法达到企业深化、细化成本控制管理的具体要求；更无法制定、执行各公司成本控制标准或者是成本目标，在一定程度上造成实业集团所属各公司在成本控制管理上无标准、无目标、无考核、无分析、无责任，用一句通俗的话讲就是“只包利不包本”，忽视了利润率的核算和控制。二、成本控制部职能发挥现状评估与分析（二）当前实业集团公司在成本管理上存在的问题和不足：1、成本控制意识淡薄、概念模糊，对于成本控制管理在生产经营中的作用和重要性认识不到位，特别是一线生产管理人员的情况更为严重，仅仅是执行好现行的集团制定的成本管理流程就是成本控制（现在的成本控制的工作仅局限于完成工程量预、结算、合同验审、物价核实、数量统计等成本控制的基础层面）。2、缺少全面、系统的成本控制管理体系，集团各公司之间没有形成统一的、标准的成本考核体系。3、没有制定全面、细致的成本控制标准和和考核目标，集团各公司之间均普遍存在工时、机料浪费现象。二、成本控制部职能发挥现状评估与分析4、在成本核算方法的使用上不够严谨和准确，产品成本得不到真实的体现。特别是门窗公司存在半成品、在制品费用摊销计量界限不清，造成当月完工成品、单项目完工成品成本不实；成本核算上没有和各公司建立成本核算的期间费用摊销标准，用于成本核算的基础统计资料不够全面和准确。5、成本管理岗位的人才少，特别是管理会计少，造成了成本管理只局限于记账、报表和核算，缺少了成本的事前、事中控制，从成本管理的战略高度出发拿不出合理的、科学的成本控制措施和建议。三、成本控制部职能提升、创新管理的三年战略目标（一）成本控制部三年内所要达到的总目标：通过建立运行稳定和全面系统的成本控制创新管理体系，使实业集团公司各项产品成本和服务成本得到进一步的有效降低，达到或超过同行业成本水平，以成本控制创新管理带动集团公司管理经营水平迈向“以成本定战略，以成本求发展，以成本创效益”的新台阶，使企业在持续不断的成本控制创新管理中取得更好的经济效益和社会效益。三、成本控制部职能提升、创新管理的三年战略目标（二）年度具体战略计划目标：1、2010年（6—12月份）在实业集团公司内部建立起高效、务实、全面的成本控制管理组织体系和考核体系，同时分别制定出各公司、各职能部门的成本控制标准（或目标）等成本控制基础管理工作并试运行，企业管理者和员工成本控制意识得到增强和提高。2、2011年确定为实业集团公司成本控制创新管理的执行年和检验年，成本控制管理的一系列标准、制度得到全面、深入和细致的推行，并在执行的过程中不断完善、改进，使各公司在成本控制管理工作上实现自主管理，完成既定成本和经济指标。三、成本控制部职能提升、创新管理的三年战略目标3、2012年确定为实业集团公司成本控制管理战略的目标实现年，通过上一年度的成果检验，扬长避短，真正让企业的每一名管理者拿起成本控制的利器，使企业的成本控制管理做到目标准确、方法科学、措施得力，推动企业在未来的行业竞争中凸显品牌成本优势，实现经济和社会效益的双丰收。四、成本控制部实现战略目标的关键举措（一）六月份成本控制管理战略规划构思成型，并形成初稿。责任人：成本控制部（二）七月份建立成本控制管理组织构架：1、实业集团及各公司成立成本控制管理领导小组或委员会，各单位一把手为第一责任人，亲自挂帅。组长或委员主任（单位一把手）→副组长或副委员主任（主管成本控制岗位负责人）→组员或委员（职能部门：财务成本、技术工艺、材料保管采购、人力）；四、成本控制部实现战略目标的关键举措2、成本控制部提升职能，建立健全规章制度和工作分工，创新管理。（附《成本控制部职责》说明书）（1）成本控制部职能提升主要突出二个字“控、管”。优化“控”能，成本的事前、事中、事后控制；强化“管”能，成本控制管理的业务指导、监督执行、检查落实、考核奖惩、分析报告。（2）人员配置：配备具有财务成本专业知识人员2-4名，并有一年以上工作经验，同时在各公司设立一名成本核算员，业务和人事关系由成本控制部归口管理，各公司材料保管员、采购员由成本控制部进行考核管理。（3）行政机制（方案待定）：在成本数据的采集和使用上，可有两种方案A、财务部门的成本相关岗位为成本控制部提供成本数据资源共享。四、成本控制部实现战略目标的关键举措（三）八月份搅拌站成本控制目标测定、推行（成本控制部负责，责任者待定）1、车辆费用的成本目标测定，在此基础上打破现有“包利不保本”的车辆运行管理机制，推行“本利”包干制；2、制定车辆包干制考核办法；3、混凝土产品成本费用目标测定（近三年财务成本数据汇总测算，加权平均值+努力值=目标值）；四、成本控制部实现战略目标的关键举措（四）九月份门窗公司成本控制目标测定，推行（成本控制部负责，责任者待定）。1、测定门窗生产工时定额，生产、技术、人力部门参与制定，改变目前“包利不包本”的生产管理模式，提高门窗公司生产效率。2、测定门窗生产成本的控制目标（近三年财务成本数据汇总测算，加权平均值+努力值=目标值），推动门窗生产的设计创新、技术创新，提高生产效益比。3、多渠道、多途径评估、测算行业内成本控制水平，寻找差距和原因，提出改进措施与方法，推进门窗生产向“品牌”要效益的进程。四、成本控制部实现战略目标的关键举措（五）十月份物业公司、海世界戏水大厅成本控制目标测定与推行（成本控制部负责，责任者待定）。1、以上两个公司服务成本控制目标测定（按照行业特性、服务面积、服务项目及相关国家标准综合对比测定），依据财务成本数据。2、物业公司相关材料、物品、器具使用质量、期限的标准目标测定，以达到提高服务寿命，降低运营成本。（物业相关材料岗位参与）。3、海世界（戏水大厅）相关技术公关、能源耗费项目成本费用目标预期测定，相关服务项目岗位定员测定，优化人力资源配置，减少人工成本。四、成本控制部实现战略目标的关键举措（六）十一月份检测、监理公司成本控制目标测定（成本控制部负责，责任者待定）。1、以上两公司成本费用控制目标测定按照服务总量费用比测算；2、核实成本结算方法的正确性（主要是折旧的摊销），核定相关服务成本费用的实际值和利润率，建立内部报价评定标准。四、成本控制部实现战略目标的关键举措（七）十二月份测定集团各公司及各部门2011年成本控制总体目标和分项目标（成本控制部负责，责任者待定）1、测定各公司下一年度生产成本控制总体目标；2、测定各公司下一年度生产成本控制分项目标；3、测定集团机关下一年度经营费用控制目标（按部门、按岗位分项测定）；4、制定成本控制管理相关制度、方法，建立健全成本考核相关流程（包括各公司、各部门应遵照集团的成本管理制度建立相应的内部管理机制，上报成本控制部审核，按流程审批执行）。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法（一）成本控制部（或财务部）受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：1、根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作；2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、成本控制部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门；五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法（二）生产成本管理分工：1、成本控制部（或财务部）（1）严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制年度生产成本预算。（2）根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。（3）按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。（4）参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。（5）根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。（6）负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。（7）负责生产基地的成本核算和管理。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法2、生产管理部门（1）根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。（2）负责月度各车间、半成品库的盘点工作。（3）统计报送有关经济技术指标：A、每月生产月报表；B、每月盘存资料；C、月度生产计划；D、生产月度综合统计分析；E、费用计划等。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法F、负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。G、配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。H、负责生产基地的节能管理工作。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法3、人力资源部门（1）负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。（2）负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。（3）负责劳动保护费用的管理。（4）负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法4、物资供应部门（1）负责各种消耗材料的采购。（2）负责组织内部材料计划价格的制定与调整。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法（三）.生产成本的预算编制1、生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。2、生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。五、成本控制部实现战略目标责任落实及考核办法3、生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况，以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。4、生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。五、成本