全球并购新面孔

并购全球并购新面孔亚瑟·R·伯特，克里斯汀·费希瑞，金斯利·塞克斯77《展望》杂志2009年第1期大多数发达国家的CEO已经感觉到了全球化的直接影响—低成本竞争与新的市场机会。但他们也许低估了另一个要素的重要性：新兴市场跨国企业的迅速成长。这一现象已经成为全球并购领域的标志性事件。随着经济力量平衡从传统的美国、西欧和日本三极向更多的国家转移，来自传统经济强国的企业领导人发现，全球化是一条双向通道。在电信、交通和高科技的推动与自由贸易浪潮的感召下，全球经济格局呈现出前所未有的资本流动性以及所有权结构的急剧变化。这种资本与所有权结构转移的一个例证就是新兴市场企业在全球并购领域日益活跃的身影。2007年，沙特基础工业公司以116亿美元的价格收购了通用电气公司的塑料业务；2008年，印度塔塔汽车从福特汽车公司手中买下了两个英国高端品牌—路虎和捷豹。同时，两家来自新兴市场的跨国公司—中国石油化工集团与印度石油天然气公司的子公司—正在竞购俄罗斯的帝国能源公司（印度公司的竞购价最终被接受）。在广大海外市场的巨大诱惑与发展中国家证券交易市场日渐成熟的推动下，类似的交易还会越来越多。在今天的多极世界，行业整合、商业规模与结构的复杂程度迅速增加。在这个竞技场上，发达国家的企业领导人必须格外警觉。这些企业的高管不仅需要仔细扫描整个市场，寻找那些他们可能从未听说过的潜在收购目标；同时，他们还要准备好在陌生的环境下与那些生长于这种陌生环境的企业洽谈所有权买卖。不过，日新月异的全球并购领域最令人瞩目的新特点，还要属新兴市场企业发出的一份又一份大胆的并购要约—这些举动可能会使发达国家的企业成为收购猎物。并购79《展望》杂志2009年第1期我们不妨来看看相关的数据。在最近的两波并购潮中—1995-2000年与2004-2007年—跨境并购交易占总并购数量的比例从27%增长到33%，2007年达到创纪录的38%（见《跨境并购：慎之又慎》，《展望》2008年第三期）。而且，交易的地域焦点也发生了明显的转移。与B6—巴西、俄罗斯、印度、中国、墨西哥和韩国—以及其他新兴经济体有关的并购活动的数量和价值都在不断上升。这些地区的并购交易占全球总量的比例也从1995年的4%强增长到了2007年的12.4%（见81页图表）。2008年的数据没有计算在内，因为受全球金融危机的影响，各国政府大规模介入金融部门，从而严重扭曲了交易流动的模式。在戏剧性的转变中，来自新兴市场国家的收购者正在发达国家进行大规模的战略并购。事实上，新兴市场收购者发起了2007年里最大的几桩交易案，如巴西采矿业巨头淡水河谷以170亿美元收购加拿大矿镍矿巨头INCO。同时，新兴市场企业在发达国家发起的并购交易价值也在不断攀升，它占全球并购价值总额的比例从1995-2000年度的1.4%上升至2004-2007年度的4%。尽管其在价值总额所占比例仍然相对较小，但这一增长仍反映了一个明显的趋势，即新兴市场收购者对跨境并购的感觉十分良好，并且将继续寻求全球扩张。现在，活跃在市场上的已经不只是中国、印度和俄罗斯的企业，来自马来西亚、南非、墨西哥和阿联酋的企业也已经迈出国门开展交易。的确，类似于衰退和股市剧烈震荡等经济和金融的传染效应，是多极世界格局下的全球现象，会对并购活动造成暂时的遏制。但尽管面临目前的经济低迷，新兴市场企业—在大多数情况下，它们的管理都井井有条、具备高效率和国际竞争力—仍然对它们的并购前景充满自信。新兴市场并购者很善于在全球范围内寻找收购机会。在经济活动的低谷，很多企业的价值比它们在六到九个月以前要低得多；在这种情况下，很多企业急切地期盼着资本的注入——这就是战略机会。相反，一些新兴市场收购者拥有雄厚的现金储备。在今天的并购气候中，“现金为王”，它将促进许多成功的交易，而且遇到的竞争压力也要小得多。随着形势的变化，企业需要注意以下四个方面的现实。1、越来越多新兴市场企业的介入激化了并购领域的竞争，抬升了最佳收购目标（包括发展中国家和发达国家的企业）的价码。多家企业竞购，使得交易价格水涨船高的现象并不少见；但现在的变化是，价格上涨的推手变成了新兴市场企业。印度苏司兰(Suzlon)能源公司与法国能源巨头AREVA争夺德国风力发电企业REpower公司的电力控制权就是一个典型案例。苏司兰公司先是与葡萄牙Martifer集团结成同盟击败了法国竞争对手；随后，苏司兰买下Martifer的股份，并将REpower90%的股权划归后者名下。2005年，家电制造商Maytag接受了私募股权公司Ripplewood控股发出的超过10亿美元的收购要约；随后，这一开价被来自中国的海尔集团超越；接下来，海尔的开价又被惠而浦公司超出；最终，惠而浦为这次交易支付的价款比Ripplewood的最初要约价格多出好几亿美元。考虑到目前全球经济的低迷状况，我们在近期内可能看不到这种规模的竞购大战。但当经济形势回暖时，新兴市场收购者肯定会在其中扮演重要角色。种种迹象表明，新兴市场收购者很希望通过大规模交易实现国际化规模。例如，塔塔钢铁在2006年时还是排名全球第56位的钢铁企业；但它在2007年收购了由前英国钢铁公司与KoninklijkeHoogovens合并而成的Corus公司后，排名一跃上升到了世界第5位。2、西方式的价值评估与尽职调查方法可能在评估新兴市场目标企业方面不够灵活。在很多新兴市场，上市企业的公开数据都不像西方上市企业那样完整，或者即使有数据，也不如西方企业的数据可靠，而非上市公司的数据就更难获得了。同时，真实价值的计算还受到诸如本地劳工立法等人力资一些新兴市场收购者拥有雄厚的现金储备。在今天的并购气候中，“现金为王”，它将促进许多成功的交易，而且遇到的竞争压力也要小得多。并购81《展望》杂志2009年第1期源问题以及环境法、税法等的制约。而且，新兴市场普遍缺乏关于工业生产、产能、研发需求与开支以及广告需求开支等要素的详实的、定期更新的历史数据。另外，对于潜在的收购企业，了解目标公司所处的商业和行业环境也很重要，特别是法律法规以及相关政府机关的工作情况。当考虑在新兴市场实施并购时，西方企业领导人还需要重新思考如何评估无形资产的价值。与收购企业过去的做法不同，海外的尽职调查可能没必要对正式的风险评估体系过于看重、或者太多地考虑承保范围在交易中的作用。尽管西方收购企业对知识产权保护不严格这类众所周知的风险相当警惕，但他们对于与新兴市场的文化与组织差异有关的系列风险还缺乏准备。例如，在中国，一些很受欢迎的收购目标往往是家族控制的集团。另外，政治关系的重要性可能更为突出。面临目前的经济形势挑战，潜在的收购者可能会认为这些因素给并购增添了令人无法接受的风险。3、随着越来越多来自新兴市场的企业加入到并购领域，了解它们的战略意图就显得更加重要。由国家政府出资形成的主权财富基金的目的显然不同于大多数制造商或服务供应商，但它们收购各大跨国企业股权的行动正在改变全球并购活动的版图。尽管这些基金现在的影响力还比较有限，但随着它们的日益壮大，这一形势很可能会发生变化。经过多年的发展，这些基金已经从1990年的5000亿美元增长到目前超过20,000亿美元的规模，而且预计到2012年会增长至100,000亿美元—接近目前日本、中国和英国的GDP总额。随着资本总量的增加，这些基金的投资选择将不再局限于固定收益的项目，很可能会更多地活跃于股权投资领域。如果它们决定直接收购企业控制权，就像私募股权公司一样，将会大大增加全球并购格局的复杂性。4、企业的战略规划流程要更多地走向国际化，并且必须全面考虑行业变化（如一家外国公司买下了一家国内竞争企业）的影响。新兴市场购买者的到来是一个强烈的信号：即并购活动往往是企业的战略选择。较近的一个例子是：2007年印度联合酿酒集团收购了苏格兰威士忌制造厂Whyte&Mackey（当时的世界第四大苏格兰威士忌制造商），这项交易的金额近12亿美元。这次并购并非只是为了买下几个久负盛名的品牌。联合酿酒集团此前已经在印度威士忌市场占据了相当大的份额，这次交易完成后，它将可以通过引进可能会受到该国快速增长的富裕人口欢迎的高档进口品牌，来壮大自己的产品组合，并借此打开其他主要新兴市场的大门，为进入发达的美国和欧洲市场提供便利。同时，这项交易也大大增加了竞争对手扩大其苏格兰威士忌业务的难度—特别是在吸引力越来越大的印度市场，再加上联合酿酒集团在印度现有的市场营销与配送网络，被收购企业的品牌利润可以径直增加该公司的利润。与此同时，新的并购格局显示，一些新兴市场收购者正在迅速成长为市场领袖。不妨来看看巴西的淡水河谷公司：在过去的三年间，它已经跻身世界第二大（按市场价值排名）多元化采矿公司。淡水河谷公司是新经济趋势的一个重要例子：这家新兴市场公司从一家地区性企业发展成为全球性企业，并在发达国家市场占有一定的地位。2006年10月，主要经营铁矿石开采的河谷公司通过收购加拿大镍矿开采公司Inco，实现了多元化转型；随后的2007年，这家巴西公司又收购了经营和控制众多煤炭资产的澳大利亚AMCI控股公司。并购领域的新面孔即使是拥有丰富本地并购经验的收购者也有必要掌握更多的技巧和能力。虽然新兴市场收购者的崛起并没有改变并购交易的核心活动特征（目标识别、尽职调查、价值评估以及并购后整合），生力军（很多时候都是名不见经传的企业）的加入意味着，并购必须考虑交易前后各个环节的诸多要素。新的并购格局显示，一些新兴市场收购者正在迅速成长为市场主导。并购83《展望》杂志2009年第1期在并购前的时期，关键的成功要素包括：•要意识到并购活动的舞台已经大大延伸了。要确保将新兴市场的竞购者纳入交易视野，把每一个可能的竞争对手及其发出要约的理由都考虑到。1989年，当OAOSeverstal成功买下福特汽车公司剥离出来的资产美国鲁日(Rouge)钢铁公司时，Severstal在同行眼中还只是俄罗斯最大的钢铁制造厂之一；今天，当它在美国完成四次并购以后，Severstal已经成为美国第四大钢铁厂商（按产量计）。虽然很多北美钢铁企业都把Severstal视为重要的竞争对手，但它们可能没有预料到这家俄罗斯企业对美国资产有如此浓厚的兴趣。（见图表）•要意识到并购交易关系到各个利益相关者的利益，而不只是钱的问题。要尽早弄清政府机构、工会等重要利益相关者的角色，并尽量发挥它们的作用。当然，这对于发达市场的并购竞争者们并不是什么新鲜的主意，不过，新兴市场的企业也已经在最近的交易中掌握了这一要领。例如，塔塔汽车成功竞得路虎和捷豹的部分原因就是它让英国工会相信，塔塔是最合适的老板。企业也可以发挥文化相似性的优势或者运营模式的协同作用。在东扩后的欧盟—在与东欧企业打交道时—收购者可以通过强调地域上的邻近关系以及共同的欧盟利益，来提高交流和沟通效果。•将新兴市场并购者视为潜在的合作伙伴，而不只是竞争对手。如果一家企业已经基本确定要进入你所在的市场，那么成为它的伙伴而不是竞争对手显然更为有利。例如，2007年12月，陶氏化学公司宣布，计划与科威特国家石油化学工业公司—科威特石油公司的全资子公司—设立合资企业，双方各占一半的股权；这次合作使陶氏可以使用科威特石化在新兴市场的原料，同时，科威特石油公司也借此提高了自己在国际石化领域的影响力。•发挥保险公司的作用。当持续的增长需求促使企业向新兴市场扩张时，它要求发达国家的CEO们具有更强的风险容忍能力。深入的尽职调查固然是风险管理的关键，而承保范围也可以发挥重要作用。越来越多的并购企业选择购买担保保险和赔偿保险，以保护企业免于在收购或卖出过程中因对方代理权限瑕疵或责任担保过错而蒙受经济损失。并购完成以后，如果目标企业来自于新兴市场，所有存在于跨境并购的事项都要