水泥采购合同书

如何运用外包管理降低成本目录一、外包策略与组织二、外包管理流程三、外包计划管理四、外包管理审查要点五、如何确保外包交货期、数量、品质六、外包厂商之选择、评鉴、考核七、如何辅导外包厂商及做好关系管理八、外包管理的未来与展望一、外包策略与组织1.策略性外包的流程竞争优势？需求弹性？自制（Insource）供应商的制程能力？重点：对供应商设定制程准则以确保品质建立转移Know-how的程序建立品质绩效的追踪与监控低供应商的制程稳定性？重点：建立制程监控确保制程的持续改善确保与其他相同制程分享知识低与供应商的策略风险？重点：对交货期设定弹性与惩罚条款寻求替代货源对资讯的保密与供应商建立更紧密的关系高执行外包重点：对供应商制程能力、制程稳定性、策略风险进行控制选择适当的合约形式合约谈判外包（Outsource）低低高本身自制能力？重点：评估资产建立与投资不足的资源设定训练计划、提升技术能力持续改善重点：建立制程测量技术训练人员对制程进行持续监控制程专家到位低低本身制程稳定性？执行自制高高高高高低偏向自制的考量成本考量（当制造某零件较为便宜时）。希望整合工厂的营运作业。运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。需要直接控管生产或品质。有设计保密的需要。供应商不可靠。希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。2.影响自制或外包的决定因素偏向外包的考量供应商的研发及特殊技术。成本考量（当购买某零件较为便宜时）。需求量少。有限的生产设备。希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。希望维持多个供应商的采购政策。间接管理控制的考量。采购及库存的考量。大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而，所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权在决策中发言。必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害关系的部门，提出相关资料与建议给决策者。3.外包的决策组织二、外包管理流程寻找配合协作厂商审查建立厂商作业合约书外包加工生产月计划表托外制令通知厂商托外领料厂商加工托外进货取消NOYES托外进货检验办理入库NOYES三、外包计划管理1.外包与生产管理系统之关联性企业计划生产计划订单、销售服务总生产日程计划预测库存管理/物料需求计划采购与接收制造排程计划工作命令或采购单发出工作监督与控制库存、产能、政策排成品日程自制外购工作中心途程作业排程工作中心负荷工作分派负荷平衡材料人工设备产能外包计划与产能负荷控制配合企业经营目标和政策→（产品+行销）导向。销售预测→销售计划→生产计划→外包计划。年度生产计划→月生产计划→周生产计划→周外包计划。良好的生产计划→厂商之负荷计划。协作厂商生产资讯的掌握＋紧密联系和追踪。2.如何做好外包计划插单的对应技巧预留插订产能→10%（例如）。插单时限。外包协调机制。客户分等分级。厂商管理的确实执行。完善库存管理。备料控制方法80、20。ABC。按计划管控发料。VA（价值工程）简化物料种类。规格化、定量化。四、外包管理查核要点是否备有“核准供应商/分包商”名单该名单是否载有最新资料、经过授权、并列明版本状况是否采用任何未列名于该名单中的供应商名单中是否说明核准每一供应商的标准是否所有订单都有明确定义，同时相关细节是否与既有客户要求完全相符如经提及适用标准，其版本是否也在订单中说明所有货品是否都在收货时检验并予正式记录不合格或未能识别的材料是否加以隔离是否在经过要求下提供符合证书/材料证书有储存期限的所有材料是否均经识别并处于有效期间是否对所有供应商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供应商评等并检视记录四、外包管理查核要点五、如何确保外包交期、数量、品质与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视厂商为在外工厂的延伸。了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。1.如何确保外包厂商如期交货加强主办部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间的联系沟通。与厂商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能有充分地了解。鼓励厂商从销售导向的作法，转变为“支援客户需求导向”的观念。鼓励厂商主动积极地进行持续改善的动作，而不是被动地等待客户的要求。改善外包作业流程以鼓励厂商使用E化工具，让沟通变得更有效率。公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善与厂商之间的关系。准备外包的替代厂商，以备不时之需。对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。延误原因防止对策1.对外包工厂的交期设定做得不好根据适当的前置期间设定具有权威的交期2.因外包工厂的能力把握不足而超出能力的订购（发包）彻底实施外包工厂的余力管理，进行与能力平衡的订购3.内部的生产计划变更时的交期变更、紧急订购或取消实施考虑前置期间的交期变更确立能吸收外部、内部变动要因，并实现稳定生产的生产体制2.常见外包交期延误原因与防止对策延误原因防止对策4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更制作完整的图面、规格书考虑前置期间的设计、规格变更5.材料、零件、治具等的供应延误确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制6.交期管理不完善确立事前催促系统（自动预警提示）提高外包人员的交期意识7.外包工厂的进度情况把握不充分，外包辅导不够出差外包工厂，加强进度情况的把握与外包辅导2.常见外包交期延误原因与防止对策厂商的产出率。小批量、频繁的交货。长期合约形态，如使用总括订单。利用看板（Kanban）管理生产排程。允许每批交货数量之不同，但总数量需管制。不接受过多或短少的交货数量。鼓励厂商以定量包装。鼓励厂商降低生产批量。3.如何做好数量管理确实按进货检验流程进行管制。订定明确的检验标准。订定双方可接受的抽样计划。确实执行允收/拒收，避免特采。鼓励及辅导厂商做好制程管制。跟踪厂商品质改善作业。4.如何做好品质管理外包厂商选择外包厂商选择的目的在于寻找合格的厂商，建立合格厂商名录以为外包对象选择之依据。送样：若有需要时，由采购发相关资料，并请厂商准备样品，交品管单位，进行样品检查及判定并将相关资料记录通知采购；样品检查合格时由采购通知品管及技术部，进行评鉴事宜。若样品检查不合格时，也由采购人员将检查结果通知厂商，可再第二次送样检验，若仍判定不合格，则取消资格。六、外包厂商的选择、评鉴、考核ISO9001认证：凡有通过ISO9001之厂商且持有证明者，可直接登录为合格之厂商，不需要经过评鉴。实地评鉴：由品管及技术部，依《协作厂商评鉴表》之项目，对厂商的制造能力及品质管理能力，进行实地了解与评估，判定是否登录为合格外包厂商。特殊情况：客户指定之厂商时。卖方独占市场。一时无法找到合适厂商时。外包厂商考核系针对外包厂商所作的定期品质评价，作为采购及厂商品质改善之参考。例：品质（50分）：（1－验退批数÷总交货批数）×50交期（30分）：（1－逾交批数÷总交货批数）×30配合度【20分】：依价格【占5分】、紧急交货【占5分】、沟通协调性【占5分】、交货状况【占5分】的弹性给分。评核后的奖罚等级得分奖罚A90分以上连续三月成绩A级者：1.酌情增加订购量2.享受优先承制本公司制品3.票期一个月。B70分以上，未达90分1.不予奖罚C60分以上，未达70分1.酌情减少订购量2.票期四个月D未达60分1.减少订购量2.由采购人员正式行文通知改善3.限期内未见改善，取消资格协作厂商月评核成绩表月份：日期：年月日协作厂商名称物品名称评核成绩品质交期配合度价格紧急交货协调性交货状况总分等级奖惩总经理：主管：制表：外包厂商的关系管理今日的厂商关系系为互信、互赖及互利的双赢合伙关系，因此应进行下列三方面的合作：联合经济的规划。联合技术的规划。合作关系。七、如何辅导外包厂商及做好关系管理外包厂商辅导和奖励厂商品质评价成绩不佳时，固然可以取消其采购合约或减少其采购数量，但往往找不到更好的外包厂商，只好辅导改善，何况基于今日双赢的合伙关系也应加以辅导，其辅导方式如下：品质管理辅导。技术辅导。财务协助。奖励措施。外包管理发展之影响因素获利率严苛挑战之持续增加。企业在产品与生产技术上变得更专业化。资讯处理能力更强大，企业评估自制或外包更容易。外包管理发展趋势策略性思考自制或外包，积极探索核心竞争力。企业越来越专业化，使得从事专业领域更有效率。企业更注重及增加材料成本绩效表现之百分比。八、外包管理的未来与展望