品牌并购的基点

品牌并购的基点2009年以来，全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷，一些企业的市场价值大幅度缩水，而国内外的投融资政策却更加宽松，加上并购成本以及谈判难度的降低，极大地刺激了中国企业的扩张欲望。正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说，世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源，获取规模化经营优势，实现跨越式发展。在极具吸引力的并购价格面前，没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来，平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出，“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出，截至2009年2月17日，中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%，涉及金额高达218亿美元，仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%，较去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并购重组的一年。然而，资本之底似乎并不容易“抄”，中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出，迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如，上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙，却陷入经营困局，而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初，全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易，“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……对于资本，对于并购，尤其涉及无形资产的品牌并购，中国企业有太多的东西需要学习。仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为，理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值，包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力，以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估，确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用，拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略，确保双方的品牌资产（品牌形象、市场定位、消费群体等）不会产生排斥反应，并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置，优势互补，整合运用，以达到价值最大化。最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机，诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的，最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标，在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略，实现整体价值的增值。只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值，企业才能实现有效益的增长，完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业，要多一分冷静，少一分冲动，理性、稳健地并购。■文／中国传媒大学BBI商务品牌战略研究所陈宗楠具体而言，企业可以从以下三个方面对品牌资产进行审核：并购对象现有的品牌资产；其品牌资产的增值能力；并购后整体的品牌资产价值。评估之一：测算目标品牌资产现有的价值摩根士丹利“贱买贵卖”南孚上个世纪90年代中后期，南孚是中国电池行业名副a其实的“大佬”。1999年，南孚在国内市场的占有率超过50％，销售额接近人民币6亿元。也就是在这一年，摩根士丹利联合荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司共同出资1500万美元入股南孚，成为南孚的第二大股东。这项收购在当时没有引起太大的争议，但之后的一系列变故却着实让人咋舌。随后，外商通过一系列收购，总共投入了2700万美元，对南孚控股；2003年，外商将手中持有的南孚股份以1亿美元抛售给了吉利集团。通过在南孚的一进一出，摩根士丹利等外商净盈利5400万美元。吉利集团则为其金霸王品牌铲除了最大的竞争对手，扫清了在中国市场上扩张的障碍。而南孚不仅错失最好的发展时机，而且完全失去了竞争的自主权，最终寄人篱下。有人说这笔收购是跨国公司对中国本土品牌进行绞杀设下的阴谋。但事实上，此项收购其实反映了双方对资产特别是品牌资产评估能力的差距。摩根士丹利之所以可以“贱买贵卖”，因为它正确评估了南孚的资产价值。吉利集团正是看中了南孚品牌巨大的赢利能力和竞争能力，才舍得投入1亿美元购买南孚。而南孚“人财两失”，是因为它低估了自己的“身价”。■通过股价和市场绩效评估目标企业现有的品牌资产但是，品牌资产不像厂房、机械，它的无形性使它成为企业资产中最难以评估的部分。在并购中，怎样才可以正确、有效地评估品牌资产呢？其实品牌资产虽说无形，但它最终反映的是品牌在市场上的赢利能力，所以我们可以根据品牌在市场上的业绩来窥视其品牌资产。其一，产品市场上的溢价、价格弹性及其他。产品市场是品牌最主要的“战场”，所以，品牌在产品市场上的“战绩”可以作为衡量其资产的最重要指标。一般来说，通过在产品市场上的绩效考量品牌资产，要考虑这样几个要素：（1）溢价，指顾客愿意为品牌支付额外价格的程度。（2）价格弹性，指品牌价格上升和下降引起的需求量变化程度。（3）市场占有率。（4）品牌扩张力或延伸力，指品牌在支持产品线延伸、品类延伸以及在相关品类引入新产品等方面的能力。（5）成本结构，指因品牌在顾客心里的沉淀从而能够减少营销费用支出的能力。（6）品牌赢利能力。其二，金融市场上的“股票市值法”模型。对于上市公司来说，金融市场如股市等，是企业竞争的另一个战场。由于金融市场在一定程度上反映了企业在产品市场上的表现，所以可以从金融市场角度洞悉品牌资产的价值。阿克和杰克布森指出，品牌态度的变化是与股票回报紧密联系在一起的。站在金融市场角度评估品牌资产，常用的测量指标有：品牌出售时的购买价、品牌或其所在公司的股价等。此类评估方法中，最著名的一个就是由美国芝加哥大学西蒙和苏里旺提出“股票市值法”模型。这一模型的基本思路是以公司股价为基础，如抽丝剥茧般将有形与无形资产分离，再从无形资产的三部分即品牌资产、非品牌因素（如专利）以及行业外可以导致获取垄断利润的因素中分解出品牌资产。评估之二：预测目标品牌资产的增值潜力明基-西门子溃败欧洲2001年，手机OEM厂家明基决定摆脱对代工模式的依赖，建立自己的手机品牌。2005年，明基收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ一举跃升为全球第四大手机品牌。从表面上看，明基收购西门子全球手机业务有着明确的目的性和可行性：利用西门子品牌知名度以及成熟的分销渠道迅速打开欧美市场，拓展明基的手机业务；再通过BenQ-Siemens联合品牌稳定的市场地位，提升BenQ的品牌知名度和美誉度，在欧洲立足。然而，事与愿违，明基“借船出海”的如意算盘最终没能实现。收购西门子手机部门之后，明基的经营状况就急转直下，其手机产品在进入欧美市场的过程中屡屡延期，反过来又造成了其本土市场占有率的下滑，最终明基宣布停止在欧洲市场开展手机业务。让明基看似无懈可击的计划变作南柯一梦的根本原因是什么呢？首先，在欧洲手机市场上，西门子品牌早已出现了老化现象。西门子手机业务虽排名世界第四，但其品牌运营早已陷入困境。瑞士信贷第一波士顿在此之前发表研究报告称，2004年西门子手机亏损2亿美元，2005年它可能要亏损5.5亿美元。其次，在收购完成前，西门子的一系列行为进一步使其品牌形象受损。从决定出售手机业务开始，西门子便有计划地采取了大面积的手机抛售行动，将高端价位手机以“跳水价”抛出，西门子为此回收了大笔资金，却严重损害了西门子的品牌声誉。总之，被明基视为叩开欧美市场敲门砖的西门子品牌早已是明日黄花，其影响力大不如前，增值的潜力微乎其微。明基过于看重西门子品牌以往的辉煌，却没有对品牌资产的发展前景给予足够的重视。■从消费者视角的品牌资产预测目标企业远期的品牌价值从顾客心智的角度审视品牌资产，可以作为预测品牌未来收益的风向标。中山大学王海忠教授认为，品牌资产的塑造是一个动态过程，可以用“品牌价值链模型”加以解释（如图1）。企业的营销活动首先作用于消费者的心理，形成“顾客心智的品牌资产”，进而才在市场条件和投资者情绪的作用下进一步拉动销售、抬高股价，在产品和资产市场上表现出其价值。也就是说，通过测量顾客心智层面的品牌资产，能够对品牌的未来收益做出“预判”，测定远期的品牌价值。其一，“品牌资产十要素模型”。美国品牌专家大卫•艾克指出，可以从5个维度、通过10项指标衡量品牌资产，其评估方法被称作“品牌资产十要素模型”，通过考量10个要素，便可以衡量出品牌在消费者心目中究竟占据怎样的位置。1.品牌忠诚度评估（1）价格优惠（2）满意度或忠诚度2.感觉中的品质或领导品牌评估（3）感觉中的品质（4）领导品牌或普及度3.品牌联想或差异化评估（5）感觉中的价值（6）品牌个性（7）企业组织联想4.认知评估（8）品牌认知5.市场行为评估（9）市场份额（10）市场价格和分销区域其二，“电通品牌力矩阵”模型。该模型使用邮寄自填问卷的方式访问消费者，并用以下4个方面的指标对品牌的表现进行评估：（1）差异性：品牌在市场上的独特性及差异性程度；（2）相关性：品牌与消费者相关联的程度，品牌个性与消费者适合的程度；（3）品牌地位：品牌在消费者心目中受尊敬的程度、档次、认知质量以及受欢迎的程度；（4）品牌认知度：衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解的深度。在消费者评估的基础上，该模型建立了两个因子：（1）品牌强度，等于差异性与相关性的乘积；（2）品牌高度，等于品牌地位与品牌认知度的乘积。由此构成了品牌力矩阵，可用于判别品牌所处的发展阶段。评估之三：评价并购后品牌资产的“合力”价值欧莱雅打造“品牌金字塔”欧莱雅旗下拥有兰蔻、碧欧泉等著名品牌，品牌并购一直是欧莱雅发展的重要推动力量。1964年并购兰蔻，1996年收购美宝莲，2000年并购植村秀，以及赫莲娜、薇姿、碧欧泉等世界著名品牌也都是通过购并方式网罗到欧莱雅旗下的。2003年12月，欧莱雅签署协议，将中国护肤品品牌小护士收入囊中。2004年，欧莱雅收购彩妆品牌羽西。作为一个多品牌经营的企业，欧莱雅的收购虽然驳杂，但它始终从品牌组合角度进行收购：收购美宝莲是为了填补海外市场的空缺，占领时尚、前卫的人群；收购小护士则是为了占领中国低端的年轻人市场……通过一系列并购，如今欧莱雅逐步完善了品牌组合。欧莱雅（中国）总裁盖保罗说，欧莱雅的并购都是为了建立一个“品牌金字塔”而努力的。■从品牌组合角度审视收购后企业的整体品牌资产作为品牌资产的收购者，不仅要考虑目标企业现有的品牌资产价值，以及其资产的增值能力，更要考虑收购完成后是否有1+12的效应。而在讨论收购后品牌的“合力”时，品牌组合战略可以为我们提供一些思路。大卫•艾克认为：“品牌组合包括一个组织所管理的所有品牌，包括主品牌、担保品牌、子品牌、品牌化差异点、联合品牌、品牌化活力点、公司品牌。”在讨论并购品牌能否对企业的品牌组合带来附加价值时，我们可以从以下几个方面进行考虑。其一，能否建立清晰的品牌架构。首先，要确保每个品牌有一个明确定义的范围，如果收购品牌会造成品牌概念混乱，则弊大于利。其次，不同的品牌应该有明确的指向性，针对不同的市场或人群，在它应该发挥作用的环境中扮演好自己的角色。最后，确保各品牌与其他品牌相辅相成，积极强化其他品牌的作用。品牌组合的一个目标应该是建立清晰的品牌架构，不仅让顾客，而且让员工和所有利益相关者（如零售商、广告代理公司、店内陈列公司和公共关系公司等)对产品有一个比较清楚的认识。其二，双方品牌之间是否具有相关性，能否实现资源共享。品牌之间保持相容性或相关性，才能更好地发挥协同作用。品牌的相容性体现在以下几个方面：（1）出售给相同的终端用户，这关系到能否将目标企业的品牌销售给本企业的客户群，或把自己的品牌很容易地销售给目标企业的客户群；（2）通过相同的分销渠道销售，如果品牌的销售渠道相同，那么企业就能继续利用已有的分销系统和销售力量；（3）