徐元元医院绩效管理与成本控制

徐元元中国医学科学院肿瘤医院2013年11月16日医院绩效管理与成本控制P2目录医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P3医院绩效管理的发展趋势—医院管理的发展趋势管理的有效性如何承担更多的社会责任如何提升知识员工的工作效率如何制定实施医院未来的发展战略如何提升医院的核心竞争力P4医院绩效管理的发展趋势—医院进行绩效管理的原因绩效管理是医院战略落地的载体绩效管理是构建和强化医院文化的工具绩效管理是医院价值分配的基础绩效管理是提升医院管理的有效手段P5医院绩效管理的发展趋势—绩效的概念绩效是结果绩效是行为绩效是结果与行为的统一体P6医院绩效管理的发展趋势—医院绩效管理的发展过程以财务为导向以目标为导向以战略为导向财务型绩效管理目标型绩效管理战略型绩效管理P7医院绩效管理的发展趋势—医院绩效管理的发展过程财务型绩效评价系统的局限性责任会计系统的不适应过分重视取得和维持短期财务结果反映的是医院过去和现在的经营情况过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标绩效评价和医院价值的不协调无法满足管理创新对信息的需要P8医院绩效管理的发展趋势—医院绩效管理的发展过程财务型绩效评价系统的局限性与战略联系不紧密只注重纵向分解，没有注重横向分解强调短期目标的实现，忽视长期目标关注对结果的评价P9医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以科室成本核算为基础的绩效管理模式武汉同济医院、青医附院以工作量核算为基础的绩效管理模式山东千佛山医院以学科建设为基础的绩效管理模式四川大学华西医院P10医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以科室成本核算为基础的绩效管理模式特征实施以“收入—支出”为分配依据的核算模式以科室为基础来核算科室奖金提出“核心员工”概念，重视关键人才评价建立成本控制体系P11医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以科室成本核算为基础的绩效管理模式评述实现收入与支出的配比，有利于成本控制以科室为对象，医、护在一起核算奖金将BSC管理工具应用于医院绩效管理，以科室为单元实施绩效管理与评价，实行综合性的全方位的评价对“核心员工”实施重点管理及奖励，采用“二八定律”实施管理P12医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以科室成本核算为基础的绩效管理模式评述同医院经营目标的协调性管理所面临的困境政府卫生政策、物价收费政策的局限医院内部管理的一致性P13医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以工作量为基础的绩效管理模式特征以工作量为基础核算奖金建立绩效类别，确立绩效级差将工作量标化完善的岗位与职位评价建立综合考评体系P14医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以工作量为基础的绩效管理模式评述建立按效率分配的机制明细的岗位评价体系克服管理的困境设立关键考核指标，并完善相应评价体系P15医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以工作量为基础的绩效管理模式评述同医院经营目标的协调性成本控制的有效性收入与成本的可比性医院内部管理的一致性短期与长期的一致性P16医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以学科建设为基础的绩效管理模式特征以医疗小组为基础的奖金核算，由医院统一核算医、护分开强调核心层的构建以工作量、科研、技术为依据分配奖金完善的人事管理与考评体系系统的质量管理体系P17医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以学科建设为基础的绩效管理模式评述强调学科建设的重要性注重医、教、研并行发展岗位与职位评价系统性、全面性同医院发展目标的协调性P18医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式以学科建设为基础的绩效管理模式评述成本控制的有效性收入与成本的可比性政府卫生政策、物价收费政策的局限P19医院绩效管理的发展趋势—医院绩效管理的发展趋势明确的发展战略从战略的层面思考绩效考核与薪酬改革问题绩效与薪酬是一项系统工程，涉及到医疗、人事、科研等众多部门，需要完善的措施及系统的构建重视对医院核心人才的激励机制建立重视医院信息系统的建设有效的人力资源管理、医疗质量管理、人才评价管理架构关注医、教、研并重发展建立同医院规模、发展、外部环境相匹配的绩效管理体系P20目录医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P21医院战略型绩效管理概述—医院战略管理模型愿景与使命长期发展战略战略目标战略实施战略业绩评价外部分析内部分析战略制订战略实施战略评价P22医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法系统化的主要有•目标管理•关键绩效指标KPI•平衡计分卡•RBRVS（基于工作量为核心的绩效考核与分配）非系统的绩效考核方法•360度考核法P23医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法目标管理–目标管理(MBO,ManagementbyObjective)，是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出的。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。综合目标管理–特点•制定医院一定期间内总目标•目标层层分解•确定部门和员工个体阶段目标•强调自我约束和上级监督检查–优点：•有助于改进组织结构和职责分工•能启发自觉、激发员工积极性•促进意见交流•改善人际关系–缺点•目标难以制定•目标之间的权重难以确定P24医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法医院不同层次管理者在目标管理中的作用–医院高级管理层•确定医院宗旨、理念、战略目标•确定医院组织管理结构•保证高层次管理人才的培养与调配•提供物质保障•维持良好的公共关系–医院职能部门•根据医院战略制定科室目标，并组织实施•考核员工，落实奖惩与激励•创新技术与科室发展–临床科室•根据医院战略制定科室目标，并组织实施•考核员工，落实奖惩与激励•创新技术与科室发展P25医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法上年度完成值基本目标最高目标20%绩效奖励100%绩效奖励150%绩效奖励优劳优得超额激励P26医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法关键绩效（KPI）管理–关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。关键绩效（KPI）管理–特点•考核关键业绩•侧重有效工作行为•指标具有共性•指标清晰、可量化•指标是组织战略标的分解–优点：•明确目标•把握关键•结果客观•具可比性•可操作性强–缺点•指标确定相对较难•指标确定后缺乏弹性P27医院战略型绩效管理概述—绩效管理方法平衡记分卡（BSC）–平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan（罗伯特·卡普兰）与DavidP.Norton（戴维德·诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。这种管理工具已成功运用于医院。平衡记分卡（BSC）–四个维度考核包括：•财务•内部流程•客户•学习与成长–优点：•考核全面•指标平衡•利于培育组织价值观念•可操作性、适用性强•结果客观–缺点•对信息化程度要求较高•工作量大P28医院战略型绩效管理概述—医院战略评价系统工具整合整合的平衡计分卡平衡计分卡利益相关者目标管理关键绩效指标法P29医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序战略绩效管理的前期准备描述医院的战略连接战略与绩效战略绩效管理运作系统设计战略绩效变革实施推进P30战略绩效管理前期准备变革建议推进团队编制推进计划战略绩效管理建设前期调查开展前期宣传、组织培训与学习收集所需信息资料医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序P31描述与界定战略医院定位确定医院应该采取的具体策略界定医院战略核心能力与关键战略举措医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序P32医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序医院战略地图绘制三步法战略环境扫描明确分析思路战略分析绘制战略地图P33医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序医院的资源和技术外部医疗市场绩效评价结果输出薪酬分配及其他核心员工绩效评价科室医疗组评价过程科室绩效评价过程BSC财务层面病人层面医疗流程科研创新医院战略研究型医院P34连接战略与绩效编制医院层面绩效目标与计划、落实责任机制编制医院科室层绩效目标与计划、落实责任机制编制员工个人绩效目标与计划、落实责任机制编制核心员工个人发展计划医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序P35医院绩效考评指标体系构建医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序医院层面•战略成功关键1•战略成功关键2•战略成功关键3科室层面•科室价值贡献1•科室价值贡献2•科室价值贡献3职位层级•关键成果领域1•关键成果领域2•关键成果领域3科室职责科室职责岗位职责特殊问题科室考核指标岗位考核指标业绩指标医院战略行为指标能力指标P36战略绩效管理运作系统设计战略绩效管理流程制定战略绩效管理制度设计战略绩效管理架构同薪酬及其他方面的有效结合医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序P37目录医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P38实行以科室成本核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的分配模式临床科室绩效考核管理单项奖我院绩效管理的实践P39兼顾国家、医院、职工三者的利益体现多劳多得，按能分配原则体现质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则体现绩效挂钩，以质奖惩的原则有利于医院可持续发展有利于医院综合能力的提高我院绩效管理的实践—科室成本核算及奖金核算的原则P40我院绩效管理的实践—医院奖金综合考核指标经济效益指标：医疗收入、医疗支出、变动成本率、管理费用率、设备利用率等指标社会效益指标：门诊人次费用、每一出院病人费用、药品收入比重等工作量指标：门诊量、出院人数、手术例数等工作效率指标：平均住院日、床位占用率、周转率等医疗质量指标：有关医疗及护理质量的指标创新指标：科研、教学新技术应用等方面指标消费者评价指标：医德、医风等方面指标科室管理与发展指标：反映科室的基础管理及可持续发展能力等方面的指标P41我院绩效管理的实践—临床科室绩效考核考核原则1、公正性与多元性相结合2、量化指标与工作量目标相结合3、整体性指标与个性化相结合4、指令性指标与医院管理指标相结合5、学科建设与可持续性发展相结合6、基础考核与现场考核相结合考核指标P42我院绩效管理的实践—管理单项奖1.药品使用管理优秀科室2.缩短平均住院日优秀科室3.无医疗服务投诉科室4.实施临床路径管理优秀科室5.抗菌药品临床应用专项整治主要指标达标科室6.行风无投诉临床科室7.2012年度运行病例检查优秀科室8.2012年度临床路径管理优秀个案管理员9.2012年度个人绩效考评优秀个人10.学术论文优秀科室(科研)11.SCI论文优秀科室（科研）P43谢谢！