在中国发挥有效并购的法则_cn

IBM全球企业咨询服务部在中国发挥并购效力的法则谋事在人，成事在天？战略与变革　IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到[e-mail]。或者请访问我们的网站：在中国发挥并购效力的法则：谋事在人，成事在天？在中国发挥并购效力的法则谋事在人，成事在天？执行摘要兼并与收购（并购，以下简称并购）是中国企业赖以实现增长的新方法。在宏观经济、政治和商业驱动力等共同的作用下，并购在中国呈现出持续发展的态势。然而，大量的全球调查显示，许多并购都未能得到预期效果。由于缺乏利用并购来驱动价值的经验和能力，中国公司成功并购的阻力重重。同国外的许多企业一样，中国企业需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。本文重点讨论中国公司驱动的并购，这些公司是其他国内公司以及跨国界收购国外企业的收购者。并购对于中国企业来说可以是极为高效的增长战略，前提是必须得到妥善管理。中国公司正试图充分利用并购的价值。随着交易越来越复杂，中国公司面对的最大困难是缺乏经验和能力。如果能够在制订战略时借鉴同行成功的并购经验，中国公司定将受益匪浅－我们将那些成功实施过一系列并购的企业称作“并购专家”。作者：丘琪铮（CheeHew）目录执行摘要01并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略03通过培养技能和积累经验来克服困难05在并购全程的三个阶段实现最大价值061.制定成功的并购战略：我们是在开展适当的交易吗062.评估收购目标：不仅考虑经济因素，而且还重点考虑业务模式与运行093.管理并监控整合工作：合并后的整合工作不到位常导致丧失大多数收益11实现成功的并购：归根结底依赖于适当的能力、人才和方法15结语16IBM全球企业咨询服务部优化并购价值的关键首先是选对交易，然后是适当开展交易。中国公司需要在三个主要阶段中培养能力并积累经验，即开发成功的并购战略、评估目标、管理并监控合并后的整合工作。在所有这三个阶段，核心驱动力都是：定义并实现预期收益（常称作协同效应）。中国公司需要根据公司目标严格制订明确的并购战略。他们应该主动发现与并购目标相吻合的潜在目标，缩小评估范围，并开发在传统焦点领域范围外实现协同效应的商业案例。对潜在目标开展全面的评估时，公司不仅应该根据传统的“尽职调查”来考虑潜在目标的财务和法律问题，还应考虑其业务模式及运行的可持续性。并购完成后的有效整合至关重要，因为如果不对整合实施适当管理，并购的大多数优势都将在这个阶段贻失殆尽。中国公司需要制订明确的整合方案，识别出最关键的整合领域，决定整合工作的先后顺序和程度以及方法。他们需要确保顺利过渡，以便最大限度地降低业务中断对主要股东的影响。这要求他们成立项目管理办公室，主动管理变化并定义全新的组织角色和职责。然后，他们需要严格实施并监控以便实现预期的协同效应。培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具、能够有效利用合作伙伴都是关键成功因素。中国企业应该从战略的高度使用外部资源，同时培养内部并购人才库。在中国发挥并购效力的法则：谋事在人，成事在天？并购：中国下一个阶段发展的主要增长战略参与并购活动的中国公司越来越多。2007年前11个月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加了25%1。近期开展的调查显示，每10家中国国内企业中就有9家称他们参加过或者打算进行并购活动。2然而，最显著的趋势是中国公司在最近的并购交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨越国界的收购。相比之下，国外企业收购中国公司呈现下滑趋势。多项国际调查显示，许多并购都无法实现预期成效。然而也有证据表明频繁参与并购的公司通过积累经验而提高了成功率。本文涵盖了IBM自己的经验－如何使用和管理并购以便实现可持续增长，以及怎样通过与领先公司合作来组织和管理并购。中国公司如能借鉴实用的洞察力和最佳业务实践来克服挑战，将会最大限度地提高并购全部三个阶段的价值，最终受益匪浅。在并购活动中，中国公司日益成为收购方，而不是被收购方2006年，国内的并购占到中国总交易量的60%以上3（见图1），主要驱动力来自政府或市场驱动的行业合并。中国政府一直都在稳定地合并大量国有企业以便打造更有竞争力的公司，特别是在电信、能源和交通运输及资源等“战略性”行业。这个趋势在今后几年中还将继续发展，国务院国有资产监督管理委员会（SASAC）计划到2008年底将国有企业的数量从2007年的155家减少至80-100家。4在解除管制的行业，如零售、高科技和制造业，国内公司也掀起了一个合并浪潮，其目标是实现规模经济并提高效率，从而在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。在中国发挥并购效力的法则谋事在人，成事在天？1H20061H2007按类型对并购进行细分交易数量国内并购对内并购对外并购510152016.3012.111.37.32.46.720040060005122582963161218交易额（单位：十亿美元）图1按类型对并购进行细分资料来源：亚太区并购公告，2007，普华永道IBM全球企业咨询服务部中国公司通过并购实现全球化吸引了全世界的关注，尤其是国际媒体。虽然中国公司继续积极扩展全球覆盖范围，但在2007年上半年，对外并购只占交易总量的1%，占总交易额的8%5。除了通过获取控制权并直接控股来快速利用国际市场、技能和技术的传统方法外，中国公司越来越重视采取少量资金投入，或者在政治友好的国家投资。尽管国外企业对于通过并购来扩展中国市场的需求强烈，但对华并购交易量却一直在减少。这要归因于多个因素，其中最显著的当属政府对外资收购的制度和限制。此外，2006年至2007年间，一路上扬的中国股市也使得中国公司的收购成本大幅增加，对华收购受到了进一步阻碍。宏观经济、政治和商业等因素将继续驱动中国企业将并购作为增长战略通过并购来实现增长这一战略日益受到中国公司的青睐，主要原因是中国公司现在有能力这么做。许多中国上市公司从国内股市吸纳大量资金，足以在国内外进行大手笔的投资。人民币升值刺激了购买力的提高，这使得通过并购实现增长较之企业自身有机增长，具有更强可行性和吸引力。私募股权投资的快速涌入也进一步驱动了并购活动，尤其是“市场驱动”的交易，因为私募股权投资公司倾向于通过改进财务、运行和IT管理来提高效率。6政治因素也是主要驱动力。如上所述，政府鼓励国内的主要战略行业实施合并并且在这些行业积极培养跨国企业。除了改变中国生产低价值制造商的形象外，通过并购进行海外投资还帮助中国实现了外汇储备投资组合多样性。发展业务也是中国增加战略性并购活动的考虑因素。中国企业力求解决生产力过剩的问题并且在竞争激烈的中国市场立于不败之地。并购可帮助中国公司加速进入新市场、获得新产品和新技术，如果选择有机增长，他们将需要相当长的时间才能实现这些目标。宏观经济因素政治支持商业驱动力解决生产力过剩问题快速访问新技术和管理功能国内企业竞争越来越激烈RMB升值导致购买力的提高大量外汇储备私募股权投资基金的面市政府支持中国的跨国公司国有企业的整合国内股市的强劲势头发展速度：超过了有机增长并购活动在中国有所升温图2并购活动的驱动力资料来源：IBV分析，2007年在中国发挥并购效力的法则：谋事在人，成事在天？通过培养技能和积累经验来克服困难长于收购并具备管理并购能力的公司将获得加速增长关于并购成功率的全球调查一致显示，大多数的并购都以失败告终，50%的交易没有满足管理层的期望值或者破坏了股东价值。7然而，根据企业如何实现可持续增长的独立调查，IBM发现，无论规模大小，成功实现增长的公司比其他公司更乐于收购活动，甚至多达其他公司的两倍。这意味着有些公司能够利用并购来更有效地驱动增长。8这些“并购专家”以实践证明，并购虽然充满挑战，但公司却有可能通过最佳业务实践来组织和管理并购以取得成功。根据IBM作为并购专家的经验，我们认为应该强调制订明确策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由资深领导人组成的团队来管理并购以确保稳健的执行。积累了丰富经验和技能的中国企业有望取得并购成功中国公司现阶段面临的最大挑战是缺乏组织和管理并购的经验。中国公司刚刚开始学习如何使用并购，刚刚开始培养所需的管理能力。中国公司参与的收购交易极为复杂，常跨越多个地区并扩展到核心业务领域之外，包括全新业务领域、新产品和新服务。许多公司都在管理结构各异的交易，从少数控股、合资直到完全控股。交易规模越来越大，风险也随之加剧，成功越来越重要。TCL董事长李东升指出：“我们收购Thompson和Alcatel主要是为了投入有限的物力和人力进入欧洲市场。然而，由于准备不充分，我们发现整合成本远远超出了想象。”9克服挑战中国公司参与不同类型的并购，每类并购都伴随着独特挑战，如下图3所示。例如，整合要求因并购性质而异。特别是对外的“全球化”交易，对于不熟悉国际市场运行模式的中国公司来说更是困难重重。如图3所示，许多中国公司现在都面临五个常见挑战。虽然挑战令人畏缩，但中国公司可以通过从“并购专家”身上学习最佳业务实践来克服这些挑战，学习他们的管理能力和系统流程来管理并优化并购的成效。政府支持的国内合并市场驱动的国内合并全球化驱动的收购主要目标•通过合并在战略性行业创建更强大、更具有竞争力的企业•扩展并合并市场份额，实现规模经济，提高效率•通过新市场、产品和服务等实现增长举例说明•中国铝业公司收购包头铝业和山东铝业•宝钢收购八一钢铁•国美收购中国永乐电器销售有限公司•青岛啤酒收购了超过40家啤酒公司•联想收购IBMPC部门•中国建设银行收购美洲银行（亚洲）分行潜在的主要挑战•在由外界因素驱动的情况下，并购对战略性业务的关注力度不够•由于缺乏评估而对所购公司欠缺了解•不充分的整合导致协作受到限制•对目标评估有欠重视，因此对预期的协作成果产生了影响•快速整合是必须完成的工作，需要在“照常营业”的情况下完成整合•政治敏感性限制了寻找最佳战略合作伙伴的能力•缺乏对国际市场的了解•实现协作和可持续增长需要全面整合•缺乏处理和管理不同文化的经验共同挑战•对并购战略和法则缺乏清晰定义•缺乏管理并购的合理步骤•缺乏有经验的并购人才•“尽职工作”不充分•对管理整合的关注不够图3对中国境内不同类型的并购进行比较资料来源：IBV分析，2007年IBM全球企业咨询服务部在并购全程的三个阶段实现最大价值优化并购的关键首先是选对交易，这样才能适当地开展交易。鉴于此，中国公司需要在三个主要阶段中积累经验并培养能力，即：1）制订成功的并购战略；2）衡量并评估目标；3）管理并监控合并后的整合工作。图4将主要步骤与典型的并购生命周期中的重大活动相映射。1.开发成功的并购战略：我们是在开展适当的交易吗？“并购专家”的基本成功要素之一便是制订坚定而明确的核心业务战略并且能够根据公司的总体战略来调节他们的并购战略。开发成功的并购战略的前四步工作（见图4）包括确认并购的目的、识别并筛选目标、识别预期的协同效应及开发商业案例。确认并购的目的在与总体战略和构想保持一致的的同时，收购方应评估并购的组织影响以及是否存在更适合的备选方案比并购更能高效地实现公司目标。公司应提前制订明确的并购目标。识别并筛选目标一旦收购方确定了收购目的，收购方需要主动寻找潜在目标，并基于从总体并购战略衍生出来的标准来评估满足要求的潜在目标。对大量机会进行评估能够帮助公司洞悉不同交易的市场价值，以便实现成功收购。例如，针对每个并购交易，思科系统公司通常会对5-10个备选目标开展详细评估。10良好的筛选流程允许收购方全面捕获所有机会，同时快速收集最佳目标的信息（见图5