成本专案分析与评估

Chapter11•成本专案分析与评估11-1重要觀念及技巧•學習預測風險及了解價值的來源•了解並學習情境分析及敏感度分析•學習不同種類的損益兩平分析•了解營運槓桿•學習資本配額11-2本章重點•評估NPV估計值•情境分析與其他“如果-就怎樣”分析•損益兩平分析•營運現金流量、銷售量和損益兩平點•營運槓桿•資本配額11-3評估NPV估計值•NPV估計值就是–估計值•正的NPV估計值是好的開始–但我們要進一步研究這項投資案•預測風險–我們所估計的NPV對現金流量的估計值有多敏感;愈敏感,預測風險就愈大•價值的來源–這個計畫為何創造價值?11-4情境分析•在不同現金流量的情境下,NPV會變如何?•至少要假設三種情境:•最佳狀況–銷售量最高,成本最低•最差狀況–銷售量最低,成本最高•衡量這些可能的結果的範圍值•最佳狀況和最差狀況不必然會發生,但仍是有可能發生的情況11-5計畫範例•練習書上的範例•一個5年計畫,原始成本為$200,000,採直線折舊法,殘值為0.必要報酬率為12%,稅率為34%.•基本狀況的NPV為15,56711-6情境分析之彙總情境淨利現金流量NPVIRR基本情況19,80059,80015,56715.1%最差情況-15,51024,490-111,719-14.4%最好情況59,73099,730159,50440.9%11-7敏感度分析•當我們每次變動一個參數時會怎樣?•是情境分析的一種,是衡量特定參數對NPV的影響•NPV對特定參數的波動度愈大,預測風險愈大,我們應更注意對此特定參數的估計11-8敏感度分析彙總情境銷貨單位現金流量NPVIRR基本情況600059,80015,56715.1%最差情況550053,200-8,22610.3%最好情況650066,40039,35719.7%11-9模擬分析•模擬分析其實是敏感度分析和情境分析的結合•蒙地卡羅模擬可根據每個參數的條件機率分配及限制式估計數千種的可能結果•這些結果是正的NPV的機率分配•如未考慮各參數間的交互影響,模擬分析只有在資訊充足的情況下可使用11-10做一個決策•請注意“分析有時也無能為力”•有些時點你必須要做一決定•假如你的情境分析大部分的NPV都是正值,那你可以合理的接受此計畫•假如有一個重要參數的小幅改變會使你產生負的NPV,則你有可能想放棄此計畫11-11損益兩平分析•分析銷售量和獲利間關係時常使用的工具•通常有三種損益兩平分析•會計損益兩平–當專案淨利=0時的銷售量•現金損益兩平–當營運現金流量=0時的銷售量•財務損益兩平–當淨現值=0時的銷售量11-12範例:成本•在損益兩平分析中有兩種重要的成本:變動成本和固定成本•總變動成本=總產量*每單位產出成本•固定成本是常數,不論產出多少或時間多長•總成本=固定成本+變動成本=FC+vQ•範例:•你的公司每月付固定成本$3000,每單位產出成本為$15.•假如你生產1000單位,總成本是多少?•假如你生產5000單位,總成本是多少?11-13平均成本vs.邊際成本•平均成本•總成本/生產單位•當生產單位增加時,平均成本會降低•邊際成本•多生產一單位的成本•和每單位的變動成本相同•範例:在前一個範例中的兩個情況下,平均成本為多少?•生產1000單位:平均成本=18,000/1000=$18•生產5000單位:平均成本=78,000/5000=$15.6011-14會計損益兩平•使淨利為零的產量•NI=(Sales–VC–FC–D)(1–T)=0•QP–vQ–FC–D=0•Q(P–v)=FC+D•Q=(FC+D)/(P–v)11-15使用會計損益兩平•會計損益兩平通常作為初期的參考值•假如在會計帳上無法損益兩平,則此計畫不可能是一個值得投資的計畫•會計損益兩平提供經理人一個指標,看此計畫如何影響會計獲利11-16會計損益兩平和現金流量•我們對現金流量比對會計數字更有興趣•只要當公司有非現金的減項,表示會有正的現金流量•如果公司正好達到會計損益兩平,此時現金流量=折舊•如果公司正好達到會計損益兩平,此時NPV011-17範例•思考下列計畫•某個新產品期初投資需要$5million,且預期五年後殘值為0•預期新產品價格為$25,000,每單位變動成本為$15,000•固定成本為$1million•每年的會計損益兩平為多少?•每年折舊=5,000,000/5=1,000,000•Q=(1,000,000+1,000,000)/(25,000–15,000)=200單位11-18銷貨量和營運現金流量•會計損益兩平點的營運現金流量為多少(不考慮税)?•OCF=(S–VC–FC-D)+D•OCF=(200*25,000–200*15,000–1,000,000)+1,000,000=1,000,000•現金損益兩平的銷貨量為多少?•OCF=[(P-v)Q–FC–D]+D=(P-v)Q–FC•Q=(OCF+FC)/(P–v)•Q=(0+1,000,000)/(25,000–15,000)=100單位11-19三種損益兩平分析•會計損益兩平•當NI=0•Q=(FC+D)/(P–v)•現金損益兩平•當OCF=0•Q=(FC+OCF)/(P–v)(不考慮稅)•財務損益兩平•當NPV=0•現金損益兩平會計損益兩平財務損益兩平11-20範例:損益兩平分析•根據前一個範例•假設必要報酬率為18%•會計損益兩平=200•現金損益兩平=100•財務損益兩平點為多少?•與尋找買價相似•OCF(或付款額)應為多少才會使NPV=0?–N=5;PV=5,000,000;I/Y=18;CPTPMT=1,598,889=OCF•Q=(1,000,000+1,598,889)/(25,000–15,000)=260單位•現在問題是:我們每年可以至少售出260單位嗎?11-21營運槓桿•營運槓桿是銷貨量和營運現金流量間的關係•營運槓桿程度衡量此一關係•營運槓桿愈高,營運現金流量波動度愈高•固定成本愈高,營運槓桿愈高•營運槓桿決定於你開始的銷售水準•DOL=1+(FC/OCF)11-22範例:營運槓桿•考慮前面的範例•假設銷貨為300單位•符合三個損益兩平分析•在這個銷貨水準下的營運槓桿是多少?•OCF=(25,000–15,000)*300–1,000,000=2,000,000•DOL=1+1,000,000/2,000,000=1.5•假如銷貨單位增加20%，營運現金流量會變多少?•OCF的變動百分比=DOL*Q的變動百分比•OCF的變動百分比=1.5(.2)=.3or30%•OCF會增加到to2,000,000(1.3)=2,600,00011-23資本配額•當公司僅有有限的資源時，就會產生資本配額問題•軟性配額–資源不足的情況是暫時的,通常是自我決定的•硬性配額–資本永遠不足•當經理人在做軟性配額時,獲利指數法則是個有用的工具11-24隨堂測驗•何謂敏感度分析、情境分析、模擬分析?•這些分析為何重要?應如何運用?•損益兩平有哪三種?應如何運用?•何謂營運槓桿程度?•硬性配額和軟性配額有何不同?Chapter11•本章結束