成本会计管理之《全面预算》

第十章全面预算•第一节全面预算概述•第二节全面预算的编制•第三节预算编制的具体方法第一节全面预算概述•全面预算的意义•全面预算的作用•全面预算体系•全面预算的编制期与编制程序一、全面预算的意义全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。我们自然会问：预算是否就等同于计划呢？预算和一般的计划是有区别的。任何有意义的设想都可以称之为计划，而预算则专指使用货币量度的财务计划。预算总是针对特定期间的，例如一年或几年，也可能是某一事项的开始至结束，如某项工程的预算。规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置二、全面预算的作用1、规划未来•编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。2、整合资源•通过编制预算，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。3、内部沟通•预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。4、加强控制•预算本身也是一种控制手段。5、评价业绩•各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，有助于发现经营管理的薄弱环节。–与历史比–与预算比三、全面预算体系全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分。全面预算体系直接人工预算直接材料预算制造费用预算专门决策预算销售及管理费用预算目标利润销售预算生产预算预计资产负债表预计现金流量表预计收益表现金预算成品成本和存货成本预算经营预算财务预算专门决策预算全面预算体系—经营预算经营预算是指日常业务预算。包括：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算；制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算。全面预算体系---专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。全面预算体系---财务预算财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。四、全面预算管理体系的构造1.制定预算目标2.确定预算范围和内容3.规划预算编制的起点4.设计预算编制的流程5.建立预算管理的组织体制6.选择预算编制方法7.构筑预算保障制度1、制定预算目标•预算目标是预算体系的第一要素•形式上，预算目标表现为多个单项预算组成的责任指标体系。本质上预算目标是企业战略目标的体现。•预算目标包括：财务目标、非财务目标–平衡记分卡（财务绩效、顾客满意度、内部营运效率、学习和成长）–财务目标：盈利目标、资产负债目标、现金流量目标等2、确定预算范围和内容•一个基本原则：企业一切经济活动都应纳入预算管理的范畴。•预算内容可划分为：–根据预算管理的功能：经营预算、管理预算–根据预算对象的差异：综合预算（以公司总体为对象）、分部预算（以下属部门为对象）–……全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位是指公司一切经营活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围3、规划预算编制起点•预算编制的起点大致有四种模式：–以业务量为起点。围绕既定的业务量配置企业资源，是运用最普遍的方式。（适用于成长型企业）–以利润或出资者权益为起点。以创造投资者回报为目标。（适用于成熟型企业）–以成本目标为起点。以强化成本控制为直接目标。（适用于成熟型企业）–以现金流量为起点。以实现未来现金流量平衡为直接目的。（适用于初创型企业）目标起点预算目标确定业务量（销售）1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。4、设计预算编制流程•根据企业的管理环境，设计预算编制流程：–自上而下。预算目标基本来自于上层管理者，下层只是执行分解到本单位的预算，很少有独立的决策权。–自下而上。预算来自下属预算主体的预测，总部只设定目标和监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。–综合5、建立预算管理的组织体制•按照有效适用原则，建立预算管理的组织体制–设立独立的预算部–建立预算委员会（最常用）–组建专项预算小组•组织结构是一个非常重要的问题预算管理组织体系–预算管理委员会•根据董事会决定的经营方针，制定预算规划•确定预算管理重点及责任单位•批准下达各部门预算定额•审定公司年度预算，报董事会批准实施•审查重大预算调整项目和预算追加项目•评价预算执行情况，提出考核奖惩意见预算管理组织体系–预算专职部门•预算草案由各部门分别提供，在提交企业最高管理当局批准前，需要进行必要的审查、协调和汇总。•在预算执行过程中，需要及时发现可能提高经济效益的方法，及时纠正责任单位为完成预算目标而采取短期行为的现象预算管理组织体系•预算责任网络：责任主体–成本中心–收入中心–利润中心–投资中心董事会预算管理部预算管理责任中心监事会总经理预算管理委员会投资中心利润中心成本中心预算组织预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。•审议通过有关预算管理制度；•组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；•审议通过预算目标、预算编制方法和程序；•审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；•协调和解决预算编制过程中的矛盾；•将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；•检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；•提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；•审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。6、选择预算编制方法•根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法–固定预算、弹性预算–滚动预算–增量预算、零基预算–概率预算–……7、构筑预算保障制度•围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度–编制预算手册–跟踪实施预算控制–期终决算与预算相衔接，实施绩效考核–……五、全面预算的编制期编制经营预算与财务预算的期间，通常以1年为期；至于资本支出的预算期则应根据长期投资决策的要求，具体制定。六、全面预算的编制程序◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到各有关部门；◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部门预算草案；◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算；◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。预算分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。第二节全面预算的编制•企业战略目标的确定•经