管理学 第五章(周三多第三版)

第五章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化5.1组织与组织设计一、组织设计的必要性分析1、定义：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计2、产生：传统的组织设计建立在劳动分工的基础上3、目的：创构柔性灵活的组织，保证组织目标的实现为了保证组织目标的实现，必须进行有效的组织设计5.1组织与组织设计设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能、职权及其活动范围，并编制职务说明书。1、组织结构是组织的基本架构，是对人员、工作、技术和信息的制度性安排复杂性：指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别。规范性：指组织需要依靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。集权性：指决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。二、组织设计的任务2、职务说明书5.1组织与组织设计3、组织设计的工作内容：在职务设计的基础上进行管理部门设计和管理层级设计。⑴、职能与职务的分析与设计⑵、横向的部门设计⑶、纵向的层级设计step1、分析需要哪些基本的职能与职务step2、分析职能部门与各项职务的类别和数量step3、分析员工应具备的资格条件及其权利和职责1、专业化分工的原则——组织设计的基本原则三、组织设计的原则不仅适用于生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域2、统一指挥原则每位下属有且只有一个上级，上下级之间有清晰的指挥链5.1组织与组织设计3、控制幅度原则一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。法国学者格拉丘纳斯：N=n(2+n-1)n-14、权责对等的原则5、柔性经济原则四、组织设计的影响因素5.1组织与组织设计1、对环境影响的应对措施⑴、对传统的职位和职能部门进行相应的调整⑵、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构⑶、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构⑷、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性⑸、通过组织间合作尽量减少自身要素资源对环境的过度依赖5.1组织与组织设计2、战略的影响⑴、钱德勒的研究战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之对应的组织结构Ⅰ、数量扩大阶段组织结构简单，面临的重要战略是如何扩大组织规模Ⅱ、地区开拓阶段为了解决协调、标准化和专业化问题，组织中出现职能部门Ⅲ、纵向联合发展阶段组织中的职能结构进一步发展Ⅳ、产品多样化阶段建立与之相适应的产品型组织结构5.1组织与组织设计⑵、梅尔斯和斯诺的研究总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型Ⅰ、防御者型战略环境稳定，企业集权、专业化程度高Ⅱ、探险者型战略组织结构更为柔性，分权程度高Ⅲ、分析者型战略环境动荡变化，力求风险最小而收益最大Ⅳ、反应者型战略环境变化较快，决策者能力有限具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性环境复杂多变，机会和挑战并存组织结构以柔性为主，集权分权相结合组织结构被动应对环境变化，集权为主5.1组织与组织设计3、技术的影响⑴、伍德沃德的研究根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性单件小批量生产技术有机结构大批量生产技术机械结构流程生产技术有机结构随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。5.1组织与组织设计⑵、信息技术对组织结构的影响信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少，专业化程度较低、高度分权的结构特点。⑶、佩罗的研究组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度非常规型工程型工艺型常规型可分析性多变性组织的协调和控制方法随部门技术类型不同而不同常规化技术机械式组织非常规化技术柔性有机式组织5.1组织与组织设计4、组织规模的影响布劳认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要有：⑴、规范化程度⑵、集权化程度⑶、复杂化程度⑷、人员结构比率5.1组织与组织设计5、组织生命周期的影响葛瑞纳最早提出企业生命周期理论奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：阶段组织特点创业阶段组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的集合阶段组织发展的成长期，逐步建立调整职能部门，但组织结构仍欠规范合理规范化阶段通过构建清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化程序化工作，组织目标是提高内部的稳定性和扩大市场精细阶段组织规模巨大、官僚化，继续演化则进入僵化的衰退期5.2组织的部门化部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。一、组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则5.2组织的部门化二、组织部门化的基本形式与特征比较1、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点局限性⑴、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动⑵、符合专业化分工要求，能充分有效地发挥员工才能，调动员工学习积极性⑶、简化了员工培训，强化了控制，避免了重叠，有利于管理目标的实现⑴、资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标客户的需要组织分工⑵、部门的负责人只从事专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养⑶、部门性质不同，部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现总经理人事部总经理办公室法律事务部研发部采购部营销部生产部财务部按职能划分的部门化组织图优点：⑴：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来⑵：有利于对产品和服务的指导和调整⑶：有利于促进企业的内部竞争局限性：⑴：要有多个“多面手”人才去管理各个产品部⑵：影响企业的统一指挥⑶：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用、成本增加⑷：有利于高层管理人才的培养5.2组织的部门化2、产品（或服务）部门化总经理总经理办公室人事部研发部供应部营销部生产部财务部法律事务部财务部A产品部B产品部按产品划分的部门化组织图供应部营销部生产部财务部3、地域部门化⑴：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营⑵：地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策⑶：通过在当地招募职能部门人员，可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。⑴：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难以控制⑵：各地区可能会因存在职能机构设置重叠而增加管理成本5.2组织的部门化优点：局限性：总经理研发部人事部澳大利亚市场部韩国市场部营销部日本市场部中国市场部按地域划分的部门化组织图生产部财务部人事部财务部法律部4、顾客部门化⑴：设立不同部门满足顾客各种需要⑵：有效获得顾客意见反馈，有利于企业不断改进工作⑶：能够持续有效地发挥企业的核心专长，建立持久性竞争优势⑴：增加与顾客需求不匹配而引起的矛盾和冲突⑵：需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员⑶：顾客需求偏好的转移可能使企业无法明确顾客的需求分类就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。5.2组织的部门化优点：局限性：市场部零售商部批发商部法人团体部按顾客划分的部门化组织图5、流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动，人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础⑴：能够充分发挥集中的技术优势，容易取得较明显的集合优势⑵：简化了培训，产生较为明显的学习经验曲线效应⑴：部门间的紧密协作可能得不到贯彻，产生部门间的利益冲突⑵：权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才5.2组织的部门化优点：局限性：财务部总经理生产部维修部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部按流程划分的部门化组织图6、矩阵型结构矩阵型组织结构由纵横两套管理系统组成纵向——职能管理系统；横向——为完成某项任务而组成的项目系统当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构是一种理想的组织模式。⑴：可在短期内完成重要的任务⑵：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流⑶：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通⑴：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心⑵：一些项目成员接受双重领导，可能有时会感到无所适从5.2组织的部门化优点：局限性：总经理人事部财务部市场部生产部研发部产品部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵型结构示意图7、动态网络型结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。是一种临时性组织。⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化，提高了效率⑴：可控性太差⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临解体的危险⑶：员工对组织的忠诚度比较低5.2组织的部门化优点：局限性：独立的研发机构或咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组动态网络型结构一、组织的层级化与管理幅度5.3组织的层级化组织的层级化：组织在纵向结构设计中确定层级数目、有效的管理幅度及规定纵向各层级之间的权责关系。1、管理幅度与组织层级的互动性⑴、管理幅度也叫组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。⑵、从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了组织层级⑶、组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比⑷、组织层级与组织幅度呈反比决定了两种基本的组织结构形态：扁平式和锥型式2、管理幅度设计的影响因素5.3组织的层级化⑴、工作能力⑵、工作内容和性质⑶、工作条件⑷、工作环境a.主管所处的管理层次b.下属工作的相似性C.计划的完善程度d.非管理事务的多少a.助手的配备情况b.信息手段的配备情况C.工作地点的相近性二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权5.3组织的层级化1、权力的性质与特征⑴、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权⑵、职权与职位紧密相关，与个人特质无关⑶、职权的三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权⑷、职权的来源：a.在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权b.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权C.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权5.3组织的层级化2、组织层级化设计中的集权与分权影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处的成长阶段5.3组织的层级化含义：a.分派任务b.授予权力或职权C.明确职责授权与分权三、组织层级设计中的授权1、授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或者职权授予下级。5.3组织的层级化2、有效授权的要素⑴、信息共享⑵、提高授权对象的知识与技能⑶、充分放权⑷、奖励绩效3、有效授权的原则⑴、重要性原则⑵、适度原则⑶、权责一致原则⑷、级差授权原则