现代企业治理机制下的内部控制制度

现代企业治理机制下的内部控制制度论文提纲一、现代企业治理机制下的内部控制制度的现状（一）企业的可持续发展需要合理的治理机制与之相适应（二）企业需要科学完善的组织架构（三）内部控制制度的重要性意识淡薄（四）制度的事前设计、事中执行、事后监控是一个连续的内循环系统二、加强企业内部控制制度的措施（一）加强企业内部控制制度的重要性认识（二）内部控制制度的事前设计（三）内部控制制度的事中执行（四）内部控制制度的事后监控三、展望与未来现代企业治理机制下的内部控制制度[内容提要]：现今社会，微观经济发展形式多样，微观经济的可持续发展成为了理论界与实践者都颇为关注的问题。企业的内部控制制度的建设就如城市化建设过程中的基础设施一般，当企业不停的壮大与发展时，“基础设施”的健全与完善尤为重要，“基础设施”的健全与完善为企业的可持续发展提供了有力保障。在本文中，笔者以一位在中小企业服务过的财务工作者身份，分析了现代企业治理机制下内部控制制度的现状，提出了加强内部控制制度建设的重要性及措施。[关键词]：现代企业治理机制、内部控制制度、措施现今社会，微观经济发展形式多样，微观经济的可持续发展成为了理论界与实践者都颇为关注的问题。在国家各项宏观经济政策的调控下，国有企业与民营企业的健康发展得到了有力的保障，国内经济的繁荣已迈向国际化大舞台，在应变对外经济的过程中，一些大型企业的国际化之路并不轻松，国内企业的发展曾一度遭遇“瓶颈”，是什么在制约着企业的发展？在笔者看来，既有外部经济因素，也有企业内部经济因素。在不断的探索与实践中，笔者似乎有那么一点的头绪，万事以小观之，皆不为小，企业的内部控制制度的建设就如城市化建设过程中的基础设施一般，当企业不停的壮大与发展时，“基础设施”的健全与完善尤为重要，“基础设施”的健全与完善为企业的可持续发展提供了有力保障。在本文中，笔者以一位在中小企业服务过的财务工作者身份，分析了现代企业治理机制下内部控制制度的现状，提出了加强内部控制制度建设的重要性及措施。一、现代企业治理机制下的内部控制制度的现状（一）企业的可持续发展需要合理的治理机制与之相适应公司治理机制，是一种对公司进行管理和控制的体系。是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。现代企业中的公司治理机制正是这样一种协调股东和其他利益相关者关系的一种机制，它涉及到激励与约束等多方面的内容。简单地说，公司治理机制就是处理企业各种契约关系的一种制度。无论企业规模的大小，其发展都需要一个合理的治理机制，有了制度的约束，企业的一切经济行为都将有“度”、有“序”的进行，而合理的治理机制是一个理论与实践的过程，中小企业想套用大型集团的治理机制，往往也是不相适的，大型集团的单一型发展和多元化发展也需要不同的治理机制细化区别。在当今社会，一些企业领导人对其企业治理机制的形成与制定意见各有偏颇，有偏向于聘请职业管理咨询公司为其量身定做的，但往往经济成本过高，有偏向于利用本企业内部人力资源自行制定的，有偏向于举办各类专题交流会同行互相学习经验再为本企业所用的，总之，企业对适应其现代化发展的治理机制的管理需求毋庸置疑。（二）企业需要科学完善的组织架构企业在管理需求上急切需要建立一个合理的治理机制，但往往在其组织架构的设置上不尽科学，好比一个大家庭，每个人的身份不同，对家庭责任也不同，企业的组织架构设置要保障其能正常的生产经营运转，不能为了节约人力成本而该设置的部门不设置，由其他部门或个人代替执行经济行为，只有建立一个与企业发展相适应的科学完善的组织架构，才能使企业产生最大的经济效益和社会效益。（三）内部控制制度的重要性意识淡薄企业的各项经济决策都是由管理层或个人制定，往往存在一定的主观因素，对内部控制制度的重要性认识程度又各有轻重。在我国社会市场经济发展过程中，大多公有制经济体的国有企业都经历了改制、合并、重组等变化，各类大小非公有制民营企业也在不断地发展中，一度出现过如下现象，管理者身临其境，国有企业在一些制度的建设上往往有规范行文，一项制度的实施被各部门印发传达，其宣传的效果非常到位，现今社会，电子化办公、无纸化行文被企业竞相运用,但往往会出现宣传印象模糊，对制度细则的重要性没有统一的认识，事实上，要避免此类情况的产生，在很大程度上取决于一个管理层对内部控制制度的重要性的认识程度，如果您是一个管理层，对此重视了，还可以要求各部门负责人利用例会等公共场合对此进行传达，这就避免了因个人主观而对企业各项制度的不同解读。（四）制度的事前设计、事中执行、事后监控是一个连续的内循环系统企业内部控制制度的具体实践就是一个连续的内循环系统，其事前设计、事中执行、事后监控不断地往返才能使其完善、进步。事前设计是初始工作，开头开得好，那就万事俱备，只欠东风；事中执行，是一个严谨的科学态度，光有行文、制度、规定，而没有去执行，就好比一个盲人，你给了他引路的拐杖，而他却不愿迈开步伐前进；事后监控，一方面，需要一个的对制度执行的量化标准，另一方面，要从执行的过程中不断汲取经验，改进完善。现今，有些内控制度的陈旧、老套也在某种程度上制约了企业的发展，如何改进？这是一个创新发展、往复循环的内部管理系统。二、加强企业内部控制制度的措施（一）加强企业内部控制制度的重要性认识内部控制，狭义上是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、监督决策、信息与传递以及自我检测等方面，从总体上透视了企业生产的各个环节。其有效实施无疑会促使企业生产管理登上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化。内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节自我约束的内在机制,在企业管理系统中具有举足轻重的作用。如前所述，加强企业内部控制制度的重要性认识对企业的可持续发展至关重要，否则，“基础设施”没有建设好，何谈未来的可持续发展？企业的经营管理需要责权明晰，经营管理的各个环节点都应落实到相关责任部门，有了制度的约束，一切经营管理活动都将有序的进行，企业才能健康、稳定、持续发展。（二）内部控制制度的事前设计1、企业组织架构的合理设置任何一个企业的生产经营活动都需要基本生产要素，在西方经济学体系中，广义上的生产要素市场包括土地市场、劳动力市场、资本市场、技术市场、信息市场等。而土地、劳动力、资本是基本的生产要素，相应地构成市场体系的三大支柱。简单言之，企业的整个生产经营活动都离不开物力、人力、财力的支撑，基于这点，企业的组织架构都将围绕这三个支撑点进行科学、合理的设置。如与物力相关的进销存环节，会涉及采购、生产、销售、仓管等部门，与人力相关的会涉及到为企业服务的“个人”因素，而“个人”的岗位职责需要不同的服务技术支撑，财力是贯穿于整个生产经营活动的要素，所以，在任何企业“人力”、“财力”又是管理的核心部分，设置好企业人力资源、财物管理等部门，进而明晰各部门的责权，才能为企业更好的服务。2、企业内控制度的设计（1）设计团队的组织只要你是企业的领导决策层，在对内部控制制度的重要性有了高度的认识后，无论是利用自身资源，还是借鉴他人经验，企业内部控制制度的形成与制定前期都需要一个有组织的“团队”，这个“团队”无论人员多少，都应立足于为本企业服务，整合企业智慧资源，成为整个企业内部控制制度“蓝图”的设计师。设计团队的组织要层次分明，整个设计是一个互动、资源共享的过程。如果你是人力资源部门的管理工作者，可参与本部门的各项制度及细则的制定，如果你是财务部门的管理工作者，可参与本企业各项财务管理制度及细则的制定……有了互动，再加以整合，就会形成适合本企业发展的管理系统。（2）文字、图表的并用在内部控制制度的设计过程中，应避免以单一的文字进行叙述。举例，企业的组织架构可简捷明晰的以“图”示之，这样即便你是一位新进员工、或是企业外部合作伙伴，对企业规模及内部部门设置情况有了一个直观的了解；企业内部各部门的工作流程配以图表，比文字性直述效果要好得多。各部门内控制度在实施中，使用不同的“图、表”样式也会事半功倍，比如工业企业在生产环节可以“白板”图示工序进程，只要任何员工进入了这个生产线，你可以随时了解你工作在整个工序中的位置，增加员工的积极性，为财务成本核算提供了实时的依据。（3）内控关键点的定位任何内部控制制度的制定都是围绕企业内部控制“关键点”展开，没有“关键点”的准确定位，就没有了内控管理的“核心思想”。如采购部门的内控关键点是为了防范在采购环节出现风险（包括产品质量、成本、时间性等风险），给企业带来不必要的损失；销售部门的内控关键点是为了如何更好地将企业的“产品”变成实在的“效益”，采取激励等考核手段都是一种方法；仓管部门的内控关键点是为了防止企业资产的流失，做好企业资产管理的后勤工作……单就财务部门而言，“财务”事实上是一个大范畴，其应涉及整个企业的物流、资金流的管理，包括会计核算、财务分析管理、统计、内部审计监督等经济管理工作，一些企业简单的将财务部门看做会计核算，管管钱、管管账就好，其经营管理职能往往被主观的忽视，“财务”这个大范畴如果被充分运用了，它的经济管理职能就会渗入到企业的各个内控关键点，能为企业更好地实施内控制度提供有效服务。（4）内控单据的设计与使用内部控制制度的制定解决了，在其实施中需要哪些方法支撑？内控单据的合理设计与使用为其提供了保障，无论是人工印制、手工填制、电子单据，这些基础资料在传递与归集中都将发挥不同的作用。内控单据也可以说是一个独立的系统，即使一个企业没有正式成文的内控制度，但经营管理活动都不能缺少单据的使用，这是最原始的资料。企业的所有内控单据可以通过归类区别使用，内控单据样式可以用通用的，也可以自行设计，只要对经营活动起到有效的管理依据就是适用于本企业的。（5）内控制度的形成与建档建立好一套适用于本企业内控的管理系统后，应对其进行科学归档，归档能将企业智慧的源泉凝结成晶，也是一部企业管理学史。有些企业担心自己的智慧库会被他人“窃取”，会泄露其“商业机密”，事实上，归档也是一门学科，它不是简单的将制度装订成册，应分层别类的装订，对可调阅的人分级别对待。比如，新进的生产流水线员工，其所要了解的可以涉及企业机构设置、劳动考核制度、工作岗位职责、企业产品特性等通用信息，却不能了解与企业产品知识产权相关的生产流程；外来的同行不能了解产品的采购原料要素及货源情况……诸如此类资料往往都是在企业各部门内部掌握，其“机密”程度是较高的，将企业内部控制制度进行科学分类、整理、建档始终都是一项非常重要的管理工作。（三）内部控制制度的事中执行内部控制制度不是纸上谈兵之事，所谓“不依规矩，不成方圆”，有了制度的管理框架，必须得到顺畅地执行，一套完整可执行的内部控制制度可包括环境控制、业务控制、会计系统控制、信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等。内部控制制度的有效执行，应层层落实到位。1、“有法可依”是执行的前提一个企业内控制度应尽量做到有效控制，避免因内控缺失造成的管理漏洞，有了制度的约束，企业任何部门或个人的经济行为都会“有法可依”，在守法经营前提下，与企业经营管理决策层的经营战略目标相结合，企业的经济管理秩序井然，才谈得上可持续发展。2、“执法必严”是执行的关键各部门的内控制度执行中，要有相应配套的授权、考核制，责权明晰，不能含糊，一项经济管理活动可能会涉及多个部门协作，授权制为信息传递、事后审核提供了保障，考核制是一种激励方法，有了考核才能责任到位，出了问题就能追究责任，严谨的力度是内控制度执行的关键，是一种科学态度。3、“违法必究”是执行力度的保证内控制度在执行中难免会遇到主观人为因素影响，但任何个人都不能凌驾于制度之上，基本的价值观不能曲解，基本的管理原则不能违背。发现问题，责任到人，明确该承担的责任范围，才能避免类似的问题发生，“惩