成本控制与精细化管理12年

成本控制与精细化管理中国人民大学商学院孙茂竹随着竞争愈演愈烈,更需要运用管理成本信息在研究了几个激烈竞争的实例以后,一些世界级的公司注意到会计研究者罗宾·库珀的研究发现:“随着弱势企业的产生以及全球性竞争的愈演愈烈,公司必须学会在管理成本方面如何更具竞争力。对许多公司而言,能否继续生存取决于他们运用复杂的成本管理系统的能力,而这种成本管理系统,能产生内在动力来促使企业成本的下降……。”随着成本管理对公司的生存越来越具有根本性的作用,所以出现了两种倾向:第一,要求有新的成本管理形式出现;第二,企业中越来越多的人与成本管理过程密切相关。库珀建议:“由于大量非会计人员涉及到成本管理过程,这将增强对成本管理信息的需求(对知道如何使用信息的人而言),并且将减少对传统成本管理人员的需求。”成本管理的立场一句忠告财务信息使用者必须精通决策原理和如何获得相关的财务信息，而不是仅仅精通技术方法。某产品销售单价为1200元,单位成本为1000元,为生产该产品购置一台价值50000元的设备,五年折旧,按直线法计提折旧。例一1、和哪些概念有关?揭示了哪些原理？2、可以用于哪些方面？单价1200单位成本1000单位毛利200有何作用?本量利分析成本性态分类固定成本\变动成本保本点计算安全边际保本点作业率单位变动成本1000元固定成本总额10000元10000保本点=------------=50件1200-1000安全边际=60-50=10件安全边际率=10/60=17%安全吗?安全边际率10%非常危险10%-20%危险20%-30%值得注意30%-40%安全40%非常安全安全边际率=10/60=17%安全吗?如何提升安全性?10000保本点==50件1200-1000方法一减少固定成本方法二提高价格方法三降低单位成本安全边际=60-50=10件方法四增加销售某公司在对会计信息分类核算时采同如下办法：对收入按产品进行分类核算，以获得各种产品的收入及市场占有率等信息。对成本按要素进行分类核算,以获得各种资源消耗数额及比重等信息。例二1、你认为这样做有什么作用和不足？2、如果你来做,应当如何做？收入成本利润甲乙丙ABC?情况1情况2情况3甲乙丙甲乙丙甲乙丙ABCABCABC企业欺诈社会的一种方法?公平和效率的体现!亏损产品真亏吗？例三光华公司生产甲、乙、丙三种产品，其中甲产品是亏损产品。有关盈亏按全部成本法计算如表1所示。【例1】产品名称项目甲乙丙合计销售收入18002900730012000销货成本2100240049009400营业利润－30050024002600表1盈亏计算表单位：元如果仅仅根据表1的资料，停止甲产品生产是有利的(利润将上升到2900元)。但是否真正有利，还应参考其他资料才能确定。假设按变动成本法分解成本如表2。产品名称项目甲乙丙制造成本12008002900制造费用200400700管理费用192340360财务费用220380420销售费用288480520表2成本分解表单位：元分摊额700元从表2可以看出，在按全部成本法计算的甲产品成本总额2100元中，有期间费用分摊额700元(192＋220＋288)，而在变动成本法下，这部分费用均应在本期全数扣除。因此，在甲产品尚能提供边际贡献额400元(1800－1200－200)的情况下，停止甲产品生产不但不会增加300元利润，反而会减少400元利润(利润将降至2200元)。表3可以证明这一点项目继续生产甲产品停止生产甲产品差量销售收入成本：制造成本制造费用费用：管理费用财务费用销售费用利润1200049001300892102012882600102003700110089210201288220018001200200000400成本的功能什么是成本?如何理解成本?功能费用和成本收入和收益比较得失广而告知广告费用销售毛利比较得失导致计算损益、确定价值等价值补偿与分配问题的研究成本是企业所耗资源的货币表现利润表定价资产负债表导致成本效益分析等价值决策管理问题的研究作业成本分析质量成本分析功能成本分析成本是企业为获得未来经济利益所耗资源的货币表现资源消耗管理计算成本效益分析计算损益、确定价值事前预测事中控制事后分析事后考核资源重置成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业（如上下游企业、竞争者）及相关领域（如成本管理的组织）成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本（较少从效益角度看成本的效用）。降低成本的手段主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。何时采用标准成本法?如何使用标准成本法?标准成本法对环境的要求是什么?何时采用责任成本法?如何使用责任成本法?责任成本法对环境的要求是什么?什么是预算?如何利用预算进行成本管理?预算管理对环境的要求是什么?不同管理、不同成本从横截面来剖析企业价值链上活动，可以被划分为三个层面管理活动。战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。管理层次战略管理决定了企业的未来，是企业少数管理当局（CEO、CFO等）所关注和从事的主要工作：（1）外部环境带来机会或威胁；（2）企业核心竞争力判断；（3）企业组织机构如何适应环境；（4）长期战略的制定和执行，等。战略管理的特征是非系统化的。战略管理管理控制是落实战略的过程，是企业日常经营运作的中坚，是战略目标能否实现的保证。管理控制工作一般由公司中层管理的公司中间管理者所承担。管理控制管理控制涉及的主要内容有：（1）制定年度计划并落实；（2）实行公司全面预算；（3）按不同职能进行职能管理；（4）协调组织中多部门的行为；（5）传递信息和沟通；（6）进行业绩评价。管理控制已具备系统化的特征。任务控制是公司作业层保证特别任务有效完成的过程。任务控制涉及到公司作业活动的方方面面，它的特征是最具有系统化和结构化。任务控制最高管理当局关心企业与经营环境的关系和企业竞争力问题；中层管理者所关心的是计划执行情况和管理效益问题；而作业层执行人员只关心任务是否完成和工作效率问题。管理成本公司层成本表现为企业价值链上整体成本结构。在与竞争对手相对成本地位对比，通过调整企业价值链上成本结构，以达到获取持久成本优势地目的。公司层成本降低价值链整体成本的途径有二：一是控制成本驱动因素；二是重构价值链。公司层成本是一种基于整体面的战略成本，不同于会计制度计算的财务成本性质，更注重长期性和整体性。它主要通过管理层和作业层的成本信息汇总所得到。有时夹杂着当局主观判断和定性分析。管理控制层成本显示了一种典型的战术成本特征。它一般与目标成本进行对比，产生差异进行控制。管理控制层成本降低管理控制层成本的途径有二：一是按责任部门预算控制成本费用发生；二是按产品生产预算降低料工费成本。管理控制层成本是一种基于公司预算的战术成本，财务成本信息无法完全满足其要求，它需要采用多维成本计量。它主要通过作业层实际成本汇总和事前编制各种预算成本汇总所得到。作业层成本是执行层面具体活动所引起资源耗用的一种货币表现。它表示为进行某项活动所花费代价，由于作业层关心具体作业的成本耗用，因此成本显现出了具体性和短期性的特征。作业层成本降低作业层成本途径有二：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低直接成本耗用。作业层成本不仅要满足作业层管理需要，还要能够汇总生成管理控制层和公司战略层所需成本信息。因此，设计作业层成本计量模式时，在符合成本-效益原则下，尽可能增加直接成本追溯方式、增加间接成本库数量、增加成本动因作为分配基础。有效整合资源58管理历来以资源的有效利用为目标和任务，并围绕之展开活动!59资源是成本之母!资源是收入之源!60资源资产负债所有者权益使用收入或收益使用成本或费用61资源分物资资源和非物资资源（如作业、流程、时间）!作业作业及作业的分类价值环节与作业的选择与组合作业是指企业生产过程中的各工序和环节。从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。(1)作业是以人为主体的工作。(2)作业消耗一定的资源。作业以人为主体，要消耗一定的人力资源；作业是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物质资源。(3)区分不同作业的标志是作业目的。(4)对于一个生产程序不尽合理的企业，作业可以区分为增值作业和非增值作业。这里，非增值作业虽然也消耗资源，但并不是合理消耗。作业成本管理的目标（1）消除低增值成本或使之达到最小。（2）引入效率与效果，从而使经营过程中展开的增值活动衔接流畅，以改善产出。（3）发现造成问题的根源并加以改正。（4）根除由不合理的假设与错误的成本分配造成的扭曲。资源进入企业，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是对形成最终产出有意义的消耗。因此，作业成本计算法把资源作为成本对象，是要在价值形成的最初形态上反映被最终产品吸纳的有意义的资源耗费价值。在这个环节要处理两个问题：一是区分有用消耗和无用消耗，把无用消耗价值单独汇集为不增值作业价值，而只把有用消耗的资源价值分解到作业中去。二是要区别消耗资源的作业状况，看资源是如何被消耗的，找到资源动因，按资源动因把资源耗费价值分别分解计入吸纳这些资源的不同作业中去。而在作业成本计算法下，产品成本则是真正意义上完全成本，取决于一个产品所耗费的:作业种类每种作业的数量每种作业的单位成本流程过程组合传统管理研究流程主要集中在物流、资金流和信息流，以及三者之间的关系。当管理围绕资源和作业展开时，管理会计主要围绕管理流程和业务流程进行，采用鉴别和组合的方法再造流程以获取企业的竞争优势。流程再造应围绕企业竞争优势的关键指标的改善展开，改善和重构企业的管理流程和业务流程，将企业资源集中于价值增值的活动，以获取竞争优势。根据市场环境，采用拉动式生产系统或拉动式生产系统，减少各类库存。市场环境(即供求关系)供大于求,为买方市场,这时企业面临的结构性问题在于产能过剩,产品卖不出去,因而应采用拉动式的生产系统,以销定产。供小于求,为卖方市场,这时企业面临的结构性问题在于生产不出去,因而应采用推动式的生产系统,以生产促销售。2002年、2003年、2004年一汽大众在存货管理方面有何变化？说明了什么问题？改变材料采购策略，建立一种全新的“利益伙伴”关系，减少材料库存。企业和供货商之间应建立一种全新的“利益伙伴”关系，建立这种关系的原则为：在原材料采购上，只与有限数量的比较了解的供应商发展长期合作关系。为什么？在选择供货商时既要考虑其供货的价格，同时也应考虑其服务质量和材料质量。又是为什么？建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程；将供货商的供货直接送至生产场所。基于何种思考？建立无库存的生产制造单元，提高工作效率和生产效率，减少在产品库存。为了减少库存，提高工作效率，需要对车间进行重新布置与整理。对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元，制造单元是按产品对象布置的。一个制造单位配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。减少和消除不附加价值成本，缩短生产周期，减少在产品和产成品库存。成本计算与管理成本分配归集（对象-向哪归集）（方法-如何归集）细化合理归集(对象)对外报告内部管理品种步骤批别可控责任成本性态价值贡献......体现以企业为主体的业绩体现以责任单位为主体的业绩细化结合管理的其他需要质量成本管理功能成本管理......分配（方法）合理直接成本---直接计入间接成本---分配计入通过对象的细化增加直接成本的比重减少间接成本的比重若干朋友一日小聚，聚后每人分摊费用300元。忽然，一女曰：亏了。我一苗条女子，吃的少却要多掏得钱，而彼男吃的多却掏得少，实不公平！一男戏曰：汝吃的虽少，但筷筷不离鱼翅与熊掌！你是怎样看待对话的？甲公司有A、B、C三种主打产品。B产品是公司产量最高的产品，让CEO刘先生纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比公司的低。问题的提出“不知为何，竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面”。“应该说，我们的生产效率