成本控制管理培训

房地产成本控制管理一、房地产成本管理的范围和职责二、房地产成本管理的重要性三、房地产成本管理的特点四、房地产成本管理要树立的观念五、房地产成本管理体系的建立六、房地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累•成本控制：•是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。•顾名思义，成本控制部门就是控制企业成本的一个职能部门，房地产成本控制部岗位职责就是科学组织实施成本控制，促进企业改善经营管理，转变企业经营体制，全面提高企业的素质，使房地产企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。主要控制配合控制参与控制立项：新征土地中市政费用立项：新征土地规划条件（满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本）规划设计：规划方案中设计成果进行投资估算规划设计：扩初设计中成本概算规划设计：施工图设计中施工图设计要求规划设计：其他费用中物业管理完善费招投标：投标单位选择（工程、监理、造价咨询、配套工程、及材料的招投标及合同洽谈签约）招投标：成本部会同工程部和项目部对照材料表进行市场考察；工程类招标由成本控制部负责各类标的编制与审核招投标：招投标文件（招标文件商务部分的起草，连同工程部或项目部编报的技术文件汇总整理招标文件后按流程审核）主要控制配合控制参与控制施工环节：设计变更环节中变更评估（计算变更费用（含可能引起的索赔）进行测，变更后的成本分析）施工环节：施工现场签证中签证的反馈施工环节：施工现场签证中签证费用（费用核对）施工环节：总分包配合费中分包方式、分包内容及分包责任界定（共同协商）施工环节：材料供应中选型、供应方式、材料计划和预留时间（先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用施工环节：工程款支付中付款进度、工程进度（按合同约定执行付款，按进度付款，多层次多角度审核工程进度）材料及设备采购：材料性价比中市场信息（日常搜集市场信息，建立材料市场信息库）主要控制配合控制参与控制销售：营销方案中费用总额、市场信息收集、营销计划、营销预算及营销方案审批工程预决算：公司统一招标项目的工程预算中工程预算内容与招标范围的统一、标底中材料价格的确定、合同价款的确定（造价的合理和准确性，如严格执行市场价）工程预决算：不在招标范围的零星项目中合同价款的确定（对公司所有不在招标范围的工程先预算后发包。对图纸设计上暂时定不下做法或施工范围的项目，每月到现场实际收方）主要控制配合控制参与控制工程预决算：统一招标的工程结算中变更工程量的增减，现场签证的增减，资料的完整性准确性，甲方发包项目及甲方供材的结算（现场签证单随时发生及时发放到成本控制部，对费用进行及时审核以便结算调整。成本控制部审核费用。工程部、项目部负责提报到成本部的结算资料是完整准确的，成本部负责各类费用合理性准确性）工程预决算：不在招标范围的零星项目结算中竣工资料的完整性及时性、现场做法的隐蔽资料、材料价格的确定（成本控制部及时到现场验收，保证竣工后及时结算。成本控制部负责造价的审核）工程预决算：不在招标范围的零星项目结算中竣工资料的完整性及时性、现场做法的隐蔽资料、材料价格的确定（项目部、成本部共同办理施工用材料价格的确定）工程预决算：违约与索赔中工期、质量（成本控制部负责施工合同中合同条款经济部分的监控）工程预决算：违约与索赔中停工、窝工（成本控制部及时进行停、窝工费用核算，项目部、工程部、成本控制部共同配合）期间费用：行政管理费用中通讯费、办公费等物业管理：物业维修（成本中心出预算，工程中心负责实施维修）1、形势回顾——我们怎么样一路走来•关键词：温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降2、房地产面临的最大困难是什么？投入增加了、收入降低了、利润压缩了利润=收入-成本结论：•项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！•未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而降低成本的公司将成为未来的胜者！•成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！1、从生产周期来看（时间周期长）2、从销售形态来看（日益紧张的销售）3、从产品形态来看（单一性、独立性）4、从地域来看（受地域影响）5、从财务角度来看（简单来说成本就是财务下属单位，为财务做准备）6、从价值链来看1、全员全程成本控制观念•成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。2、要树立高度重视计划管理的观念•公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念•要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符合项目的实际情况。4、赚钱的项目才是好项目的观念。•站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。1、房地产成本管理体系•成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：•成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工作；•每一个阶段的控制要点和知识积累；•从战略角度优化成本结构。•关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机制方面管理）•目标成本管理体系•动态成本管理体系•责任成本管理体系•成本后评估•关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。•从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。3、如何建立成本管理体系（1）目前公司的成本管理现状：成本目标管理较粗放；责任体系不完善；成本绩效考核力度不够；动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。（2）房地产企业成本管理的四步法：制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估1、目标成本的定义目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。目标成本的形成1、投资决策《项目投资可行性报告》目标成本测算1（立项成本）2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算2（定位成本）3、方案设计确定产品标准目标成本测算34、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算44、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约《立项成本审批表》《定位成本审批表》《价格材料成本合理性评估》《目标成本指导书》《部品标准选择审批表》偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）3、目标成本建立的难点目标成本编不准怎么办？•相关部门参加了吗？——全成本！•目标成本规划深度够吗？•各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力•数据库建立起来了吗？目标成本够深度吗？•专业端口成本清单（政府收费/营销费用/财务费用。。。）•建造成本清单及依据——合同清单：合同范围与技术标准——部品清单：标准/（材料表）•设计委托与设计深度（任务书）•设计能做什么？•合同分判的策划1、建立责任体系。•责任成本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据可依。各部门各司其职1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本----投资管理中心----政府收费----开发部----设计费----技术部----营销费----营销中心----财务费用----财务部----建造成本----技术部+采购部+工程部成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？•明确了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目标能够顺利完成呢？为此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。房地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层面实现对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。制度流程体系-----专业集成策划阶段：工具/方法1、成本调研2、成本—盈利测算3、策划团队建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务书---成本控制要求2、设计评审—成本校核3、设计深度与标准---成本依据建立成本目标落实成本目标•经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。•我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。如何实现动态成本监控？概括为：“一个中心，三条线”。一个中心——以合同为中心三条线——动态成本实际发生成本实付成本动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本合同性成本是动态成本中变动性最大的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。三条线：“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。用工具管人：成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。合同执行与后评估资源调研标准定位数据积累成果应用•制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。成本管理体系的建立