第二章采购管理组织

第二章采购管理组织思考•为什么采•由谁采•采什么•向谁采•如何采为什么采•外包—规模经济—专业化•竞争•采购目标1.支持运营需求2.快速有效地管理采购流程3.供给管理4.与其它部门建立牢固的合作关系为什么采•采购目标5.支持企业的的最终目标和具体目标6.制定支持企业战略的采购战略由谁采•采购组织1.采购部门在企业的地位——企业的组织结构2.采购部门内部的组织结构采什么•工业采购•商业采购•集团采购•政府采购向谁采•供应商选择•供应商日常管理•供应商的考核如何采•采购计划制定—供应市场分析—需求分析•采购谈判•合同管理•成本管理•供应商管理•绩效考核一个思想两个理念三个步骤•一个思想供应链管理理念•两个理念供应商先期参与采购总成本•三个步骤计划=实施=评价考核计划•采购组织•采购计划制定•采购战略实施•供应商选择和评价•采购谈判•合同签订、合同履行•供应商管理考核•采购部门考核•供应商绩效考核采购古已有之，但是从来没有像现在这样被关注,有专家指出：•没有采购也就没有物流；•没有网上采购，也就没有真正的电子商务；•没有采购环节，也形不成供应链。•不懂得采购与供应链管理，不懂得现代物流，就不是一个称职的企业家。补充：PMI指数•PMI指数英文全称PurchaseManagementIndex，采购经理指数。•PMI是一套月度发布的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。PMI是通过对采购经理的月度调查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势•中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数：——新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。以上各项指标指数基于对样本企业采购经理的月度问卷调查所得数据合成得出，再对生产、新订单、雇员、供应商配送与库存五项类指标加权计算得到制造业PMI综合指数。——制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。如制造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；低于50%，则通常反映制造业经济总体衰退。•PMI计算出来之后，可以与上月进行比较。如果PMI大于50%，表示经济上升，反之则趋向下降。一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50%，表示整个制造业经济在增长，低于50%表示制造业经济下降制造业PMI指数(注：1.中国数据来源于中国物流采购联合会2.美国数据来源于美国供应管理协会ISM)据中国物流与采购联合会发布的信息，2009年8月，全国制造业采购经理指数（PMI）为54.0%，高于上月0.7个百分点。该指数连续六个月位于临界点——50%以上，表明制造业经济总体持续稳步回升。第二章采购管理组织•采购管理概述•企业采购管理的发展•采购的组织与机构•采购的决策与管理•采购人力资源管理•本章教学目的要求：–1有哪些采购管理组织类型，它们有什么优缺点、各适用于什么样的企业–2有哪些采购管理机制，对这些管理机制进行评述–3采购管理有一些什么工作岗位，各需要什么样的素质人才。–4了解建立采购管理组织的一般步骤采购在供应链的位置：物流网络材料成本运输成本制造成本运输成本运输成本库存成本供应商制造商仓储和配送中心顾客采购管理最前端性：物流网络材料成本运输成本制造成本运输成本运输成本库存成本供应商制造商仓储和配送中心顾客采购管理采购管理工作，处理整个物流网络中的物流最前端。最后端性：物流网络材料成本运输成本制造成本运输成本运输成本库存成本供应商制造商仓储和配送中心顾客采购管理采购管理是距离顾客最远的，处于整个物流网络距离顾客需求信息的最后端。采购管理与供应链管理的关系采购管理获得：•供应链管理根据客户需求，制定生产计划，向采购管理工作确定了未来的采购需求。采购管理提供：•采购管理向供应链管理提供了采购供应的约束因素，并使其约束因素达到可视性。也即：在分析供应链计划的可执行性时，供应商的供货能力，是必须考虑的重要因素之一。第一节采购管理概述•采购管理研究的必要性1、不断变化的国际市场的要求2、企业发展对采购管理的要求保证产品质量的要求缩短交货期的要求提高企业的敏捷性的要求第一节采购管理概述•采购管理及其重点•采购管理：以实现采购经济效益的最大化为目标，对采购过程进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动。•重点：•一是要保障供应，保障企业正常生产、降低缺货风险•二是要保证所采购供应的物资质量•三是要尽量降低物资采购的成本•四是要利用“采购”这个与资源市场的关系和信息接口，与供应商建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，供企业进行管理决策。采购管理的目标最好的服务最低的库存最好的质量最低的价格•采购管理的总目标–在最好的客户服务和最低的库存之间寻求一个平衡点。–在最好的质量和最低的价格之间寻求一个平衡点。采购管理的目标（1）为企业提供所需的物料和服务（2）力争最低的成本（3）使存货和损失降到最低限度（4）保持并提高自己的产品或服务采购管理的内容•采购控制环节–选择供应商–下达采购订单–订单跟踪–结算与付款–处理供应商退货采购管理的内容•采购过程控制–数量控制：按需求数量采购，供应商按约定数量交货。–进度控制：跟踪供应商交货，及时满足企业生产需要。–质量控制：供应商交换质量满足企业质量规格。–成本控制：采购价格管理和限价控制，有效降低采购成本。–付款控制：准确核算入库成本，控制付款风险。采购管理整体流程MRP运算供货信息配额管理供应商价格管理采购申请单采购订单收料费用发票采购发票库存管理外购入库入库核算账务处理成本管理付款单其他应付单采购发票钩稽核销价格传递价格传递限价控制限价控制同步生成采购管理的作用–（1）采购管理是供应链的重要环节。–（2）采购管理是严把质量的第一关。–（3）采购管理是成本控制的第一关。案例某公司采购管理改进前后状况比较一、改进前一个供应商接到该公司上海分公司的电话要买电脑10台的询价，又接总部询价电脑100台，IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。供应商心想这个公司今年肯定有大的项目，频频添置新设备，立刻派员工光顾需求者，投之以“礼”。这样一来，该公司整体的“采购力”被分散、被浪费，价格五花入门，很难有什么优势可言，采购也就无所谓什么“采购技术”，至于竞标也就变成了一个形式。该公司的电脑什么牌子都有，经常修理、升级，形成价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风的局面，导致公司形象受损。二、改进后首先由申请人提出申请，提交需要的数量。所有申请由部门经理根据预算批准，交公司财务总监批准，然后统一交由IT部门汇总。IT部门根据公司规定和工作需要决定配备的机型、配置、操作系统、软件及品牌。该公司采购部门根据汇总数量和金额及要求，决定竞标的名单；IT部门提交竞标的内容，采购部门组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。采购部按照招标流程进行采购活动，与参加投标的供应商一一谈判。谈判内容不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等等。评标委员会按照事先商定的评定标准评判参加投标的供应商，推出胜标者。采购部门与胜标方签署合同，并监督其执行。•这样，该公司的供应商得到了一个公平的竞争环境，采购人员也能发挥作用。他们的谈判能力及IT经理的专业能力也得到了发挥，申请人也得到他们需要的工具。•同时，该公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：好的价格、好的售后服务、升级承诺及供应商的好的反馈。•公司的“钱”被聪明地花出去了，该公司从而树立起了好的管理形象。第二节企业采购管理的发展企业采购技术和管理方面的问题：（1）信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。其后果有哪些？？（2）采供双方未建立稳定的合作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响？（3）与预测和物料需求计划结合不紧即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。（4）无法跟踪采购情况包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。（5）缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。（6）缺乏对供应商的评价和管理。总之，信息不畅和采购模式落后是企业采购中存在的根本问题国企采购中的普遍问题：•采购机构重叠；•多头对外，分散采购。采购成本居高不下；•各企业自备库存，造成各企业的库存量增大。•采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。采购管理发展的四个阶段：1．第一阶段，严防死守“比价采购”有些味道。如订单超过多少钱了，必须总经理签字。但没有解决实际问题。2．第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。3．第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。4．第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。阶段作用职能战略第一阶段出订单关注交易流程、控制第二阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理第三阶段总成本核算协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略第四阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案引入：采购部的目标与主要职能采购部的目标采购部的基本职能采购部的具体职能第三节采购的组织与机构目标是……提高产品质量提供最新供应信息推进产品开发降低生产成本提升企业竞争力采购部的目标采购部的目标目标说明降低生产成本包括直接降低采购成本和间接降低采购成本两种方式（1）直接降低采购成本。通过提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同改进项目等途径减低成本（2）间接降低采购成本。通过缩短供应周期、增加送货频率、减少原材料库存、循环使用原材料包装等方法降低成本提高产品质量改进采购过程，加强供应商管理，提高物料的质量，进而提高产品质量提供最新信息包括物料的市场价格、可用性、新供应来源、新物料及新技术信息推进产品开发与供应商一同推进产品开发，寻找替代产品提升企业竞争力以降低成本、缩短交货时间和提高产品质量等方法提高竞争力采购部的基本职能业务性活动支持性活动拓展性活动业务性活动制订采购计划组织采购库存管理供料管理根据企业总体战略与目标以及内外顾客的需求，制订采购战略规划和原材料的采购计划根据采购规划，组织人、财、物实施采购计划，选择供应商，确定谈判价格，确定交货期及相关条件，签订合同并按要求收货和付款包括物料验收入库、保管、保养和发货。确定合理的库存量，并对库存量进行实时监控，确保不缺料、断料编制供料计划、领料审批手续、定额供料规定和消耗控制与管理制度支持性活动人员管理资金管理信息管理制定采购部岗位及职责，对采购人员进行能力考查、素质培养、工作评估、绩效考核与激励控制物料采购价格、采购成本以及核定与控制储备资金进行物料编码，建立供应管理信息系统，使用MRPII、ERP系统进行采购管理拓展性活动供应商管理价值链的管理选择、评估及考核供应商从企业内部到供应商等整个价值链的管理采购部的基本职能分类职能说明业务性活动制订采购计划根据企业总体战略与目标以及内外顾客的需求，制订采购战略规划和原材料的采购计划组织采购根据采购规划，组织人、财、物实施采购计划，选择供应商，确定谈判价格，确定交货期及相关条件，签订合同并按要求收货和付款库存管理包括物料验收入库、保管、保养和发货。确定合理的库存量，并对库存量进行实时监控，确保不缺料、断料供料管理编制供料计划、领料审批手续、定额供料规定和消耗控制与管理制度支持性活动人员管理制定采购部