【课件3】流程责任人的角色认知

管理/规划梳理/变更实施/监控【课件1】流程的价值【课件2】流程管理规范及应用【课件3】流程责任人的角色认知【课件6】目标流程的设计【课件7】流程绩效的管理【课件8】流程梳理【课件9】流程工具的使用标准【课件5】流程的现状分析【课件4】流程的梳理方法【课件12】SOP编写指导【课件14】流程合规运行检查【课件13】流程实施监控与优化【课件15】流程检查方法【课件11】流程实施邀请授课较多的课程红色绿色黑色标准课件专员培训课程【课件10】Project2010操作手册【课件16】流程成熟度测评介绍课程体系流程责任人的角色认知流程：活动进程。什么是流程？一组按照顺序能够为客户创造价值的相互关联的输入资源输出结果若干活动课前引入流程为我创造价值！流程价值分析1流程责任人认知2流程管理误区3课程目录流程价值分析1流程责任人认知2流程管理误区3课程目录小男孩的校服有个刚上学的小男孩，学校发了一套校服，裤子有点长。老师说，回家后改短一些。小男孩回家后，去找妈妈，妈妈在做饭，让他去找姐姐，姐姐在做作业，让他去找奶奶，奶奶在看电视，让他去找妈妈。小男孩哭着把校服扔在一边。妈妈做完饭后，想起这件事，赶紧将校服剪了一段。姐姐作完作业后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。奶奶看完电视后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿着短裤，哭着上学了。。。。。讨论：请从流程视角分析，以下案例中出了什么问题？应该如何解决？流程价值问题1权责不清问题2标准没量化问题3效率低，效益低问题4没有责任人流程价值问题点从哪些角度发现的问题？流程价值流程构成的3个核心内容流程图1流程绩效3流程操作标准2流程价值流程角色/执行者例：配车人完成泳道中相应的“提出需求”，“交接和正常用车“步骤。·流程图活动都有相对应的角色执行，可以使岗位权责变得清晰。流程价值内容1——流程图流程价值作用：SOP(标准操作手册）规范了每个角色用什么标准做事。·将经验和知识积累变成了标准。内容2——流程操作标准目的为营业部营业员开单提供依据和指导卸车开始卸车结束卸车扫描检查封签卸车分货关键步骤成本质量服务封签差错上报及时率----卸车等待超时占比----------------卸车扫描率贵重物品登记率----异常上报及时率更换标签票数卸车异常处理率（修复包装等）----------------时效成本质量服务流程绩效设定的维度：时间、成本、质量、服务流程目标：更快、更好、更省、更稳流程价值·流程绩效可以效率提升、降低低风险、产生效益、提升服务。内容3——流程绩效流程核心内容价值产出流程图①厘清职责流程标准操作②知识积累流程绩效③效率提升、降低风险、产生效益、提升服务总结：以上三个流程核心内容能带来什么？流程价值薪酬调整/发布流程流程价值·根据流程问题提出建议？流程目标：通过对全国统一调整员工薪酬发布流程的梳理和优化，提高薪酬调整后各部门的传达效率，保证员工及时知晓薪酬调整结果。原流程问题：薪酬发布后员工不知道调薪事情一线因薪酬问题，产生不满，没有反馈渠道，各部门工作存在脱节的现象。一线遇到薪酬问题的反馈至薪酬绩效管理部，薪酬绩效管理部薪资研究组提出薪酬调整方案，由预算管理部提供相关数据，经总裁及相关部门负责人审批同意，由薪资研究组解读方案并通知薪资核算组，薪资核算组执行薪酬调整并通知到区域人力资源办公室，区域人力资源办公室通知各人事总监，人事总监通知所辖员工及所属事业部总裁，华东人事需通知各总裁直管人员，总裁直管人员及事业部总裁通知所辖下级员工，下级员工逐层通知，直至最终各部门员工都知晓薪酬调整方案流程价值：厘清各部门职责问题解决：周期由45天减少为目标29天，调薪知晓率由92%提升至95%。流程价值新流程改善点小王是xx营业部新入职半个月的营业员，该部门平时工作很忙，虽然部门有好几名老员工，也给小王安排了导师，但大家都忙于自己的事情，无暇教给小王业务知识，导师给小王一些公司文件自己学习，小王看得也不太明白，看到柜台和外场同事都很忙，小王很想帮忙，却又不知道自己该做什么，部门电话响时，小王主动接听，但是又不能处理客户的问题，还是把问题抛给老员工，这半个月以来小王都不能进入工作状态，能做的只是到外场去给顾客搬货卸车，工作激情也不断消磨。一线访谈：有个新业务员和客户说，我们可以免费上门，客户说，我自己上门是否优惠，回答说，可以省20元。事实上公司的业务规定并不是这样。请从流程视角分析其中的问题？应该如何解决？流程价值案例思考流程价值解决方案建立和普及SOP(标准操作手册）----解决员工培训问题流程标准持续优化----解决知识共享问题将流程显性化，形成经验、知识积累。问题公司有大量的新员工入职，同时有大量的员工转岗。这些员工目前都是采用“师傅带徒弟”模式。而公司层面的业务培训资料很少，导师日常工作也比较忙。新员工培训课程中，侧重于对公司文化和个人职业规划层面，业务操作内容相对较少。流程价值流程目标：使固定资产盘点覆盖全面，并能及时获取与公司资产安全的准确数据，保证后续账实核对的准确和完整度。原流程问题：从盘点计划制定到盘点完成统计均为人工操作，工作量大（人工5472人天/年，按月工资4000计算，加上交通成本，每年人工成本约为122.92万）、准确度低（出现部门漏盘点的问题，第一季度未盘点部门占比5%，第二季度未盘点部门占比2%）。服务检查组审核覆盖不全，存在虚报盘点的问题，2012年上半年盘点数据虚报，共计查出28例。固定资产盘点流程·根据流程问题提出建议？①固定资产由LMS系统统一，LMS系统直接制定盘点计划，生成PDA任务，盘点部门只需用PDA扫描导入，系统即可自动完成盘点。降低了人工成本，提高盘点准确性。②整个过程完全由系统支持，最终结果由会计进行复核，避免盘点清单不完整，部门漏盘点问题的产生。流程价值流程价值预期效益：固定资产账实一致率由10月的98.63%提升到100%；节省成本：2013-2015年分别为节省预计196.52万元、314.39万无、373.32万元，三年共节省成本884.23万元。新流程改善点1、流程的价值有哪些？2、在部门工作中发现流程有什么价值？举例说明。小结流程价值分析1流程责任人认知2流程管理误区3课程目录2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司发生了巨大转账风险，3亿元有去无回。次日，销量最大的《图片报》头版的标题中指责德国国家发展银行为“最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部，财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托，带着这个问题进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。答案就在这里面。看看他们忙了些什么——流程责任人认知德国发展银行风险案例资金部：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事会：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。法务部：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打。国际业务部：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。国际业务部文员：10:03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。资金部：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。况且德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就转了。结算安全控制部：10:10分，我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”，在短短10分钟演绎一场悲剧。结合案例，请大家谈谈对流程责任人的理解？流程责任人认知开始结束流程责任人全局流程责任人是对流程运行最终结果负责的岗位部门界面流程责任人认知部门A部门B部门C德邦流程责任人是各个一级部门的负责人,应转变部门负责人的视角,承担流程责任人责任1、驱动流程的设计2、推动并监督流程的执行3、对流程运行的最终结果负责责任和牵头部门必须参与和配合部门决策人业务部门流程管理部信息技术中心流程责任人相关部门流程规划需求提出需求评估方案设计方案确定方案实现流程发布流程落地监控优化流程责任人负责：参与流程规划、流程监控；决策需求提出、流程发布、流程落地；牵头方案确定、流程优化。流程责任人认知·流程责任人职责流程规划需求提出需求评估方案设计方案确定方案实现流程发布流程落地监控优化45123流程梳理流程规划流程实施流程监控流程优化12345创新者:驱动流程的设计和改善推动管理自动化/变革确定流程改善方案指导者:指导流程设计提出管理期望、解决操作问题确定流程绩效评估流程落地风险倡导者:参加流程管理委员会协助解决争端落实资源配置满足绩效需求五个阶段流程责任人认知流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、主导完成公司流程框架搭建2、规划系统内流程运行目标3、提出流程管理相关需求4、落实流程管理实施计划人力系统流程年度规划价值系统第一季度第二季度第三季度第四季度梳理覆盖率4.76%88.10%100.00%100.00%绩效提升比0.00%0.00%6.29%37.27%流程落地率0.00%21.43%64.29%100.00%预期效益————通过人力各系统责任人对流程规划的把控，确定人力系统13年度流程目标流程责任人认知流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、指导流程设计，提出管理期望、解决操作问题2、评审目标流程，确定流程绩效3、审批可交付的流程文件评审维度要求一、流程目标1、有明确的流程目标，对流程的适用范围有详细的说明二、流程图1、有清晰的现状流程图，标出现有流程存在的问题节点三、现状分析1、通过客户调研、对标学习等对流程现状进行分析2、现状分析需有事实根据、数据支持四、问题及解决方案1、确定流程中的关键活动，提出有效的解决方案2、问题及解决方案的落地时间、方式、责任人明确五、流程绩效1、确定流程相关角色，制定流程绩效2、绩效指标定义清晰，公式准确，评估方法可实行六、目标流程1、目标流程设计与流程目标一致，流程改进点在目标流程中得到体现，符合业务发展七、流程可执行性1、流程设计时考虑流程的可执行性，可以实施落地2、输出的流程清晰明了，能全公司推行流程责任人认知流程说明书流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、协调流程落地资源（系统设计，组织调整等）2、确认执行管控制度及奖惩机制3、评估流程落地风险2012年6月提交IT系统工作流开发2012年10月系统工作流上线2012年11月产品价格管理委员会发文成立2012年11月全国价格调整流程正式发布执行全国价格调整流程2012年4月完成梳理，根据流程设计原则，流程实施需要完成IT系统调价工作流开发，产品价格管理委员会的成立及建立章程等条件流程责任人认知流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、参与流程管理组组织的流程运行报告会议，了解本系统内流程运行特点2、对所负责的流程绩效及反馈的问题进行跟踪方案改善跟踪表12月监控信息异常原因指标对应负责人改进方案改善计划时间节点及改善内容改善方法具体执行人计划最终达到的整体效果1月实际行动举措（截止1月15日）每周日常监控数据实时监控流程绩效指标走势，发现异常点。月、季度召开绩效指标改善会每月召开改善会，制定当期改善方案，予以跟踪改善持续建立数据库持续监测流程绩效指标达成情况，记录指标发展历程流程责任人认知流程规划流程梳理流程实施流程监