成本管理体系在龙湖的管理实践

1成本管理体系在龙湖的管理实践主讲：田禾用历史的眼光观察成本用成本的方法分析历史2019年9月12日2第六部分：成本管理体系的制度建设和执行实践第五部分：规模期的龙湖成本管理(2007-2011)第四部分：成长期的龙湖成本管理(2003-2006)第三部分：起步期的龙湖成本管理(2000-2002)第二部分：草根期的龙湖成本管理(1995-1999)第一部分：开场、课程思想和引言总目录3第三章引言务虚做人做事第2章课程介绍及申明争鸣观点声明课程指导思想课程架构图第1章开场竞赛奖品竞赛规则竞赛角色第一部分：开场、课程思想和引言一六草起成规4子目录一第一章骗子与神医第二章课程思想、声明、架框图–课程架构图第三章引言1.1引言–重庆龙湖2007签约收入/年均销售额–重庆龙湖2007人工效能/人均销售额–龙湖如何造人才–龙湖地产发展/同行资料–从区域性公司向全国性公司的跨越–宋卫平炮轰万科时，大赞了龙湖–品质成就龙湖/同行资料–重庆龙湖造价采购部近年概况1.2何谓做人–争鸣观点：企业生命周期–争鸣观点：我国房企发展四阶段论–四阶段论含义的解读–专家观点：三个瓶颈–本讲座四阶段的缘起–四阶段模型的雏形–企业成长AXBY模型–AXBY的相互转换关系–成本管理部的职能发展1.3怎样做事–何谓做人、怎样做事–缘起：泰勒的科学管理–传统成本管理发展历程–现代成本管理发展状况–成本管理系统的演化阶段–ABC/M的演进历史–我国成本管理的历史阶段–AXBY模型的顺驰案例一六草起成规5第一章骗子与神医•扁鹊有两个哥哥，三兄弟都精通医术。大哥医术最高，二哥其次，扁鹊在三兄弟中是最差的，却唯有扁鹊名声最大。•大哥能在人还没有生病的前兆时，预测到病，并及时预防。但由于没有人相信，认为自己一点也没有生病的迹象，故认为自己很健康，不相信自己不久的将来会生病，故都认为扁鹊的大哥是骗子。•二哥能在人有一些生病的迹象后能发现病的严重性并及时医治。但由于刚发病，病情很轻，大家或者不医治，或者以为是小病，即使二哥将他们的病治好了，他们也认为医生能治好这种小病是在平常不过了。故也不以为二哥的医术多高明。•扁鹊只能在病人病入膏肓时才发现病情，并医治。由于人已病入膏肓，在扁鹊的医治下恢复，人们认为他是神医，能起死回生，故认为扁鹊的医术最高。故三兄弟中唯有扁鹊出名。个人潜能、技能与技巧竞赛方法和规则.pptx6第二章课程思想、声明、架框图•企业业绩数据来自书籍或网络资料•工作资料数据来自本人的工作历程•剖析观点内容来自本人的身受体悟本讲座中资料•空杯心态理解吸纳；•积极自愿与别人分享您的观点和经验；•尊重他人的观点；讨论时对事不对人；•如果您不同意他人观点，请友善地表达；•通过提问来检验您是否理解所学习内容；尊重•不提供龙湖具体管理流程、表格等文本。•请勿录音、拍照或摄像。•举手后可以提问、递交小纸条、可以站着听讲。理解•贯穿本讲座的大纲模型是由授人以鱼、授人以渔、授人以欲有效结合进行开发的；•不是树叶树枝为主，而是以树干树根、树林为主；•不是给出最佳答案的争辩，而是给出过程的正确方式——探讨我们如何开展工作，指出具体的工作内容作为答案不是本次培训的首选。•贯穿本书的流程模型是由项目管理和系统工程有效结合进行开发的课程指导思想教学竞赛方法和规则7草根期起步期成长期规模期做事：把事情做正确做人：正确的做事情龙湖地产公司成本管理体系制度化实践执行类实践初始级已管理已定义可预测优化级•合同管理•采购管理•招标管理•造价管理•甲供主材•供方管理部门层面组织层面•战略管理•品牌管理•文化管理•体系管理•人员成长•计划营运部门层面组织层面部门层面组织层面表出化•显性能力B联结化•体系营运Y内在化•隐性能力A共同化•企业精神X8•龙湖00-07签约收入•龙湖2007签约收入•龙湖如何造人才•同行看龙湖发展•从区域走向全国•品质成就龙湖？•重庆造价采购部概况•何谓做人、怎样做事•缘起：泰勒的科学管理•传统成本管理发展历程•现代成本管理发展状况•成本管理系统的演化阶段•ABC/M的演进历史•我国成本管理的历史阶段•模型对顺驰的剖析第三章引言企业生命周期·房企发展四阶段及解读·专家观点·本讲座四阶段缘起·四阶段模型的雏形·企业成长模型·模型要素的转换·成本管理部的职能发展·图例：第三章引言兵法云：“不战而屈人之兵，善之善者也。上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”引导何谓做人怎样做事务虚：如何理解形而上下张三、李四的故事《最后忠告》魔与佛9重庆龙湖2007签约收入/年均销售额10重庆龙湖2007人工效能/人均销售额11识点呈线纳线定片以片构面选面组块构块得串玩串成腕标杆企业的用人造人剖析一个人两份工作三倍努力四倍成长速度团队培养为什么如何选2×5=103×3=9发条发动机发向机发展机•弄懂了“一小片儿”4级•弄懂了“一面儿”5级•弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”6级•已经“串成串儿”，正在成为“一个腕儿”7级•已经成了一个“腕儿”8级12龙湖地产发展/同行资料年度20032004200520062007200820092010销售610233810011518333313“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相从区域性公司向全国性公司的跨越/同行资料14早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖152006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。五星级品质保障品质成就龙湖/同行资料11年龙湖地产集团专业研究报告16重庆龙湖造价采购部近年概况•重庆龙湖造价采购部2010到2012年：–在建项目为约20个–部门总人数约35人•输出人才–直接输出：公司副总、造采总监–间接输出：区域公司总、副总经理、部门经理1717争鸣观点：企业生命周期BEXCELMANAGEMENTCONSULTANTS17成长阶段老化阶段孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱未老先衰分手18投资主导阶段利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地产品主导阶段招募优秀的关键人才最初产品精雕细琢整合优质供应商之后复制成熟产品简单有效的管理管理主导阶段充分发挥规模效益规范精细的管理从内部培养人才资本有限时可通过战略合作扩张规模资本主导阶段大力展开并购整合增持经营性物业组织瘦身，反官僚1234关键战略举措阶段性目标奠定生存发展基础建立口碑复制产品preIPO与IPO复制公司快速周转规模经济资本运营财务稳健市场或产品线重构销售规模＜50万m2/年50-200万m2/年200-400万m2/年＞400万m2/年职能制的项目公司或城市公司总部与本地子公司合并运作运营控制型总部，关键专业资源集中多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总战略总部，经营放权区域内核心城市强大，强矩阵发育成型，按片区管理或事业部制战略+投资型总部商业资产也许独立IPO形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构组织发展产品构成根据地块特点，被动型的开发，不能主动选择产品业态形成1-2种竞争力很强的主力产品被动型开发商业产品线不断丰富大量复制+少量创新适时增加经营性物业产品线重构经营性物业比重明显增加区域布局1-2个城市机会导向3-5个城市零星分布在几大区域1-2个城市占有率靠前6-20个城市同一区域有多个城市核心城市占有率高＞20个城市间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列争鸣观点：我国房企发展四阶段论19四阶段论含义的解读房企在规模成长的过程中，可掌控的资源始终是有限的，因此每个阶段都必须重点解决阶段性的目标，以达到事半功倍的效果；超前解决一些问题实际上事倍功半，且因占用有限的资源，妨碍当前阶段重点目标的达成，因此并不可取；阶段性目标若完成得不好，企业很难发展到下一个阶段，即使勉强、幸运地发展到下一个阶段，也存在着很大的风险，企业会发现后劲不足而必须回头补课，耗费巨大精力将上一个阶段未达成的目标重新完成，而这必然让企业放慢前进步伐，错失发展机遇。房企发展四阶段论是根据中国房地产行业环境和房企发展的经验教训总结出的方法论，具体含义的解读与蕴涵的重要判断如下：产品主导阶段先于管理主导阶段，产品主导阶段只适合采纳简单有效的管理，不适合规范精细的管理。当前有一些咨询公司向中小房企推销万科的管控模式与业务流程体系，实际上是害了这些房企，相反，不以万科为师、狠抓产品品质的龙湖、绿城、仁恒、星河湾就非常成功；中国的房企要想做大，必须学习香港房企，走开发与持有并重的道路，否则必然遭遇规模瓶颈，并深受行业波动困扰，美国的商业经营企业与住宅开发企业分离的模式是金融体制造成的，不适合中国。四阶段论蕴涵的判断20第三阶段：做事业阶段企业家03年5年10年以上阶段性业绩萌芽期婴幼儿期成长发展期成熟稳健期第一阶段特点1、缺人手2、缺资金3、缺制度建设4、缺稳定的赢利模式5、缺持续赢利的产品及项目6、缺稳定的客户……第二阶段特点：1、缺中高层管理团队及人才2、缺产品的创新与研发3、缺系统化规范化制度4、缺企业文化、愿景目标、企业使命、经营理念5、缺稳定的客户群，缺少客户关系管理的体系6、缺严谨、科学的质量控制系统与供应链管理系统……第二阶段：做企业全面经营管理规范阶段企业雇主第三阶段特点：1、注重人才队伍的战略性开发与培养体系的建立2、企业文化系统建设（核心竞争力）3、产品及服务的创新与研发的投入4、更强调客户关系管理及社会营销5、更注重品牌战略及创造战略性合作伙伴6、创新精神及可持续发展的核心竞争力的建立7、商业模式的创新及组织系统作战能力的全面提升……第一阶段：做生