装饰公司岗位责任与绩效考核.详解

一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）１、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注准备阶段接洽阶段和甲方接洽，了解甲方意图：使用功能、效果要求、工程造价、工期要求等责任岗位工程部经理1、做好二传手，通过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。2、考虑该项工程项目经理人选辅助岗位设计师1、理解、意会甲方意图、要求预算员1、理解甲方工程范围、各分部及总造价要求项目经理1、了解工程各方面要求设计阶段按照甲方意图，设计师用专业的语言设计出一套或几套方案责任岗位设计师1、按照甲方意图出设计方案2、通过预算员的概算控制3、通过项目经理的施工工艺控制4、细化设计方案、出图5、工程部讨论通过，报甲方6、报预算员出概算1、此阶段可能有几次循环过程2、设计工作时间与预算工作时间的分配辅助岗位工程部经理1、把握整体设计方向2、协调、配合各部门工作3、负责和甲方领导沟通项目经理1、设计方案在施工中是否可行预算员2、设计方案是否超出或不足计划投资材料员3、为设计师提供相关材料性能、规格等参数1、根据设计施工图出工程概算责任预算员1、根据施工图出概算2、招投标工程直接做投标书(包括经济标、商务标)1、此阶段可能有几次循环过报价、确定阶段2、如工程为招投标工程无前面两个过程，直接进入投标过程岗位3、根据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整程2、此过程往往不需要在设计完成后才开始做，也可以同时进行，同时进行更方便施工方案的确定与概算的统一，缺点是预算有可能修改次数增加辅助岗位工程部经理1、甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿2、向总经理汇报结果3、工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理4、制定绩效考核表设计师1、配合预算员概算工作2、预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处3、根据最终定稿设计，出标准图项目经理1、研究施工方案2、挑选施工队伍3、对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定材料员1、了解该工程材料种类及数量，做好市场准备施工阶段开工准备阶段工程已确定到人员进场前时间段责任岗位项目经理1、和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式2、现场三通一平及具体负责人3、选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划4、项目组管理人员配备及办公生活环境5、工人进场计划及生活管理6、公司管理制度与安全教育的制定和贯彻7、工程施工进度计划8、工程材料计划9、催工程前期款如工程直接进入施工阶段，无准备阶段，但各项准备工作及计划必须在施工中尽快补齐，以便比较辅助岗位工程部经理1、与甲方工程合同的签订2、与项目经理绩效考核表的签订3、配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作4、审核三大计划5、审核与工长签订的合同设计师1、准备详实的施工图纸2、对项目经理与工长进行图纸交底预算员1、给项目经理提供工程量清单，以便项目经理成本控制2、审核工长工资表，人工费控制并签字材料员1、审核材料计划2、定制采购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室1、工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障2、交付材料员一份库存台帐，以便减少库存3、合同管理财务部1、了解本工程需要资金情况2、向总经理汇报每个月资金需要情况3、本工程建立台帐施工过程阶段工程进入实质施工阶段责任岗位项目经理1、工期、质量、成本控制2、现场安全、文明施工3、向工程部经理汇报工作4、对设计、预算、材料性价比的审核调整5、工程增减项、变更等的处理6、做好施工日记7、改进施工工艺8、催工程中期款辅助岗位工程部经理1、跟踪工程进展2、协调、配合项目经理3、处理应急事件设计师1、设计变更2、跟踪服务3、竣工图4、收集施工工艺与节点做法预算员1、设计变更、增减项对总造价影响2、联络、经济签证单3、编制各种报表4、偏离工程计划造价的处理5、内业资料跟进材料员1、编制材料计划：分批次、分购货地、分施工地采购计划2、负责材料验收及二次化验3、收集材料合格证件4、库存材料的利用5、推荐新产品的使用保管员1、材料保管、现场堆放管理2、材料节约监督3、库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作4、收集材料合格证件5、验收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部1、工程费用支出：材料、人工、其他各种费用2、每月或重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工验收阶段工程自检结束到竣工验收阶段责任岗位项目经理1、工程竣工验收，做好收尾工作2、督促本工程的验收资料及结算工作3、催工程后期款辅助岗位工程部经理1、甲方意见反馈2、绩效考核数据收集3、向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣工图预算员1、内业资料的整理、签章、装订2、经济资料签章、增补计划3、了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员1、材料剩料退料，余料归库2、和保管核实材料购买、返料、回库明细3、和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室1、办公及生活用具回收与核对2、后勤保障费用汇总汇报财务部1、该项工程各项费用汇总2、各项费用明细分析报工程部经理责任1、资料归档2、结算、材料价格认证、审计结算阶段工程竣工验收完毕到工程结算完毕岗位预算员3、协助绩效考核4、数据分析各项指标辅助岗位工程部经理1、绩效考核2、分析各项指标偏离原因3、协助结算工作4、事后分析、总结得失，开个总结会议5、积累数据，调查研究调整原有设定项目经理1、工长工资计发2、施工队伍的评价与储备3、签证、变更增减项等图纸外工程量的核实，防止漏项4、自我评价、总结材料员1、材料供应商的评价2、配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作3、自我评价、总结设计师1、自我评价、总结2、施工工艺收集、节点详图汇编办公室1、配合预算资料、设计图纸装订保修阶段责任岗位工程部经理1、督促回访与质保金回收辅助岗位预算员1、编制该工程各项指标2、积累、编制企业定额项目经理1、保修期保修工作2、保修期满保修金的收回财务部1、工长保修款2、工程尾款２、注意事项：１）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应及时通知承后环节责任岗位和工程部经理；２）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充。３、事后岗位总结（附表２）三、绩效考核1、员工待遇1)工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）岗位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）工程部经理18.03000项目经理36.02000设计师15.01500预算员16.02500材料员13.41200保管员30.8800司机11.21000合计工资支出321、不含设计公司费用2、不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补贴(1)岗位工资：权重50％(2)绩效工资：权重50％(3)工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶。(4)福利：工龄满２年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴，交通补贴。２、绩效考核1)绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。2)绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。3)绩效考核周期：单位工程4)绩效工资计算公式：项目经理：A=（Bx0.5‰+Cx4‰）xａ设计师：A=（Bx0.3‰+Cx3‰）xａ预算员：A=Cx2.0‰xａ材料员：A=Cx1.0‰xａ保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价ａ：绩效工资计发系数５）绩效考核具体办法（1）名词定义：考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。审核人的意见也可以为小组的统一意见。（2）绩效考核工作流程图上一级审核计划面谈进度汇报及反馈被考人自评考核人评价制定绩效考核表绩效面谈计算计发系数第一个环节：制定《绩效考核表》《绩效考核表》制定时间在工程开工前，由总经理和工程部经理制定。绩效考核表（项目经理岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数（工程部经理）1工期202成本403质量304其他105创新5合计考核人签字被考核人签字审核人签字绩效考核表（其他岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数（项目经理）考核人评分数（工程部经理）1完成时间402完成质量403其他204创新5合计考核人签字被考核人签字审核人签字考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准其他为：能力，态度，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权重：是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为奖励劝重。考核标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理变更、增减项因素）少于计划3%：120计划-3%～3%：100大于计划3%：60大于计划5%：40大于计划10%：0第二个环节：计划面谈考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人一份。被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。第三个环节：工作进度汇报及反馈进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。工作进度汇报表时间范围：月日至月日第四个环节：被考核人自评被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。第五个环节：考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。A、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。B、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当作替老板克扣员工薪水的一个办法。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，