集中一贯制讲义：怎样当好作业长

1怎样当好作业长（修订版）杨船山2006年10月修改于承德2008年04月修改于湘潭2009年05月修改于娄底2目录前言第一章作业长的职责一、作业长的由来二、作业长制和作业长在企业中的定位1、作业长制在企业中的定位2、作业长制的特点3、作业长的定位（1）作业长是现场经营者（2）作业长对作业区全面负责（3）作业长实行工序服从（4）作业长实行“以人为中心”的管理（5）作业长应该具有较高的素质4、作业长的五项职责5、作业长的五项权力6、对作业长的七项管理要求7、作业长的六项任务（1）安全(S)（2）士气(M)（3）产量(P)（4）质量(Q)（5）成本(C)（6）交货期（D）第二章作业长的安全管理工作一、要树立安全工作以预防为主的管理思想1、树立“安全第一”的思想2、不断改进安全管理工作（1）不断地追求创造安全作业环境（2）不断地改进作业方法（3）不断地完善操作规程3、广泛开展“危险预知”活动二、要坚持不懈地抓好安全教育工作1、作业长进行安全教育的形式（1）言传身教（2）以老带新，现场指导（3）不放过事故案例的分析2、作业长进行安全教育的方法（1）“天天教育”的方法（2）“现身说法”的方法（3）“奖惩并举”的方法三、要做好日常安全管理1、进行全员安全教育，提高全员安全意识32、进行作业中的安全检查3、进行环境安全的检查4、开展危险预知活动5、对不安全事项进行纠正6、设置事故处理预案第三章作业长的士气管理工作一、什么是士气二、如何培养队伍士气1、贯彻“以人为中心”的管理方针2、处理好几个关系3、精抓细管，用严格的制度管理队伍第四章作业长的产量管理工作一、生产计划1、生产量和劳动生产率2、生产计划管理3、作业区必须是一个完整的生产计划单元二、生产管理第五章作业长的质量管理工作一、作业长应掌握的质量管理知识1、质量和质量管理2、作业长的质量管理任务二、日常质量管理1、材料(Material)2、机器设备(Machine)3、作业者(Man)4、方法(Method)第六章作业长的现场成本控制与管理一、成本管理的重要意义二、关于成本概念1、制造成本（1）直接人工（2）直接材料（3）制造费用2、非制造成本。三、成本管理的对象四、成本管理的目标五、成本管理流程1、成本规划2、成本计算3、成本控制4、业绩评价5、四项内容的关系。六、成本管理的主体七、作业长的控制与管理现场成本41、了解产品成本的各项费用2、要学会做成本预算3、了解作业区所有成本项目明细4、了解物料和生产备件领用的流程和途径，并对领用品进行帐实核对5、制定降低消耗的计划6、要抓住降低成本的关键7、提倡全员成本意识八、工厂生产制造成本降低的努力方向1、推行质量一贯管理2、实行精细管理3、建立和实行全员生产维护（TPM）体制4、精简机构和定员编制5、优化管理流程6、组建战略联盟7、树立循环经济思想8、积极开展小集体自主管理活动9、实行预算制度第七章作业长的交货期管理第八章作业长的基本职责一、人员管理方面的基本职责1、要了解部下2、根据作业人员的特点分配工作岗位和任务3、检测业绩4、业绩评价。5、进行培训6、加强接触。7、日常管理。二、作业区管理方面的基本职责1、传达上级的指示和公示信息2、向上级反映作业区情况3、组织现场活动三、建立经常性的工作项目1、交接班（上下班）制度2、安排作业任务3、作业管理4、消耗资材管理5、记录与分析6、事故应对7、改进工作8、培养人材第九章作业长的设备管理工作一、生产厂设备管理的模式二、生产作业长的设备管理职责1、管理设备的日常维护52、发现设备问题要及时处理3、提出设备改进意见。三、生产作业长如何搞好设备管理工作1、带领部下学习设备知识和了解设备性能（1）了解设备的结构和构造。（2）了解设备的用途。（3）了解设备的性能。2、带领部下学会感知设备的运行状态3、带领部下作好日常管理项目4、带领部下实行全员生产维护（1）什么是全员生产维护（TPM）（2）作业长在TPM管理活动中的任务（3）作业长是推进6S活动的领头人5、关于其他的设备维修形式第十章作业长的环境管理工作一、关于环境情势二、推行清洁生产三、树立以预防为主的思想四、企业是实施清洁生产的主体第十一章作业长与现代化管理小组活动一、关于现代化管理小组活动二、作业长在开展自主管理活动方面的职责1、动员部下参与自主管理活动2、参与一个小组的活动3、协助小组选题4、协助解决需要其他部门支持的事情5、协助进行相关的专业协作6、安排成果发表会第十二章加强与作业区和上级部门之间的联系一、尊重上级，保持与上级良好的联系二、加强与上、下、左、右工序作业区的交流三、加强与其他部门的联系四、关心和支持党群、工会、教培部门的工作附参考文选：戴明的质量管理法6前言作业长，自从它在1985年以生产一线全面管理者和直接指挥者的身份出现在宝山钢铁公司以来，经历几年实践的磨炼和时间的检验后，到上世纪九十年代初，它的面貌终于开始引起了社会各界的关注：新闻界记者曾为之采访、报道，学术界教授曾为之总结、著书，而许多钢铁同行则更是为了效仿、学习，而主动地走进它、接触它、了解它。它之所以能被人们如此青睐，究其原因，是否可以归纳为八个字：似曾相识、不尽相知？第一章作业长的职责一、、作业长的由来二次世界大战结束后，日本经过五年战后恢复，人民始得温饱。1950—1956年阶段，日本的国民经济开始获得发展，此期间内，日本的钢铁企业为了改变其落后的生产面貌，主动地向美国派出了考察团，并邀请美国的企业家、管理学家到日本国内讲学，在这些接触、交流、学习过程中，日本钢铁企业的管理者，发现和认识了美国企业的领班制和其“领班”(Foreman)在企业中所起到的重要作用：他们管理着生产第一线，责任重，权力大，而且经验丰富，深受尊重，真正成为了企业的生产管理的支撑。日本企业家认识到，日本企业要想能发展强大，也就应该培养出一批这样的生产第一线的管理者。在这种思维的孕育下，1960年，新日铁八幡制铁所正式催生了第一批日本钢铁企业的“作业长”，此后，这种新生的作业长管理方式被很快地推行到其他制铁所，整个七十年代是“日本经济起飞的年代”，伴随着经济的高速发展和生产规模的快速扩大，这种作业长管理一线生产工作的体制在长期实践中得到了进一步的磨炼、发展和完善，并为各大钢铁企业家所认同，被正式作为一项基层管理模式被确立。播种终于获得了丰收。在不断完善企业管理体制的基础上，由于作业长制的成功确立，更是作业长们带领着工人们辛勤地工作，使得日本钢铁企业获得了真正新生和成功：生产景象欣欣向荣，基层管理充满活力、竞争能力不断提升。人们曾经这样评价过作业长制：真正托起日本钢铁工业大厦的是企业推行的作业长制和那一批辛勤、厚重的生产第一线的管理者——作业长。二十世纪八十年代我所见到新日铁作业长的形象：这个群体只是工厂中的少数，工厂的运转就是他们携手合作的结果，年龄不小，都是四十岁以上五十岁以下，几乎清一色高中文化程度，但入职后都接受过良好的职业培训，勤勤恳恳、任劳任怨、注重细节、谨小慎微、不事张扬、爱厂如家，白班作业长每工作日都在10小时以上，穿戴整洁、汽车普通、友善部下、不问政治，下班后是要安排些时间请本组员工去餐馆喝点小酒，拉拢感情，工资总是交给老婆的，家庭生活抚育子女全部内务都由老婆安排和管理每人都有一副高尔夫行头，但绝大多数只是用来在自家院子里比划比划的。二、作业长制和作业长在企业中的定位1、作业长制在企业中的定位（1）作业长制是以作业长为生产第一线指挥者管理者经营者的企业基层管理制度。（2）实施作业长制，实现企业管理重心的下移，强化基础管理，确保企业管理标准化。（3）作业长制是企业管理体制的重大改革，是实行集中一贯管理体制企业的运行基础。（4）作业长制是企业基层管理的核心体制。72、作业长制的特点（1）作业长制是一个系统工程，是企业基层管理中的子系统，而企业基层管理又是企业现代化管理中的一个子系统。(基础工程)（2）作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理)（3）作业长制突出了以人为本的管理思想，强调以管理作为切入点，实现从生产型转变为生产管理型，变以物为中心的管理转向以人为中心的管理。（4）作业长依据分层管理原则，以工序服从、横向协作、自我了结为原则，减少了管理层次，确定了岗位职责，提高了工作效率。3、作业长的定位作业长是生产第一线的全面管理者和指挥员我国钢铁企业传统的基层管理单位是车间，它是企业生产经营的组织单位，在大型企业的车间里，它一般都设置了若干个工段和工段长，担负起管理某个工区和具体执行组织生产的责任。在这里，工段长直接受命于车间主任，他是企业最基层组织的管理者，他一般只负责以安全地完成工区所承担的生产计划为最终目标的管理工作，包括工段成员的出勤、岗位作业、安全生产、设备维护、环境卫生等诸多事项。仿照日本钢铁企业模式、宝钢的直接生产单位和某些支持生产一线的服务单位的基层管理机构是作业区，实行作业长管理体制。在这里，作业区是企业管理机构中的一个管理层次，它所管辖的范围大致是某个自然工序或专业工区，作业长就是这某个自然工序或专业工区的责任管理者。与传统的工段长相比较，作业长除了与工段长有着很多相同职责之外，他还具有一些工段长所不具有的管理职责和权力。（1）作业长是生产一线现场的经营者工段长的职责主要是按照上级规定的任务和制度进行生产管理，以保证本工段的生产秩序正常，从而使整个生产线能得以连续、有效的运行。作业长的职责是：要在作业区内，根据企业的总体目标，调配企业给予作业区的各种生产要素，培育全体作业人员的旺盛士气，指挥好现场作业，带领全体作业人员创造出低成本、高质量的产品（在制品、半成品），把它们交给下道工序或者市场。这就是说，作业长担负了基层经营者的职责，拥有全面管理作业区的权力。（2）作业长对作业区全面负责工段长主要职责是管理生产线上的作业，当然也要注意安全、技术、设备等方面的工作，但这种管理深度和作业长是有区别的。作业长对他的作业区内的全部资源，包括人员、资材和设备以及所有活动都拥有管理权力，他实际上行使了被分厂厂长所授予的一部分权力，其管理深度要高于工段长。（3）作业长实行工序服从不同作业区的作业长虽然在职务上都是同一级别，但他们之间却遵循一个工序服从的原则，也就是上工序要服从、服务于下工序，辅助工序要服从、服务于主体工序，一般工序要服从、服务于核心工序。（4）作业长实行“以人为中心”的管理作业长要善于把部下紧密地团结在自己身边，带领他们围绕企业的总目标去努力工作。他应该密切观察、接触、亲近他们，了解他们每一个人的特点，并根据不同的特点去开发他们的潜能，提高他们的能力，调动他们的积极性，使他们积极参与作业区的各种活动并能够对这些活动进行不断的改进，让他们能在这样的过程中体现出自己的价值。8（5）作业长应该具有较高的素质作业长对本作业区范围内的工艺和设备性能应该十分了解，对上、下工序的工艺和设备也应该比较了解，对分厂或车间的整体工艺和主要设备也应该基本了解，作业长还必须具有较高的政治素质和经营管理能力。正因为我们要求作业长要具有这么高的素质，所以他们才被人们称为是分厂厂长或车间主任的在生产第一线的全面管理者和代理人、“小厂长”、“半个车间主任”、“半个工程师”。4、作业长的五项职责作业长必须完成的五项职责是：业务管理、队伍管理、班组建设、文明作业管理、基础管理。5、作业长的五项权力依据厂长的授权，作业长拥有以下五项管理权力：生产作业指挥权、协作经营管理权、奖金分配决定权、岗位（含班组长）组聘权、后备作业长培训推荐权。6、对作业长的七项管理要求（1）完成作业区工作目标和任务；（2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员；（3）落实标准化管理职责；（4）建立完善作业区管理机制；（5）引导作业区管理创新；（6）加强横向协作与问题的自我解决；（7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力。7、作业长的六项任务作业长作为最基层的管理者，负有六项任务（生产经营管理目标），它们是安全(Safet