战略与发展部业务分析与组织调整建议-2011.

1战略与发展部业务分析与组织调整建议战略与发展部2011年3月2说明根据公司目前的业务特点和未来十年的发展战略，找出制约部门业务提升的要素，提出业务分解、组织结构、人力资源、下一步工作计划等方面的设想，以解决制约业务发展最紧迫的问题。3目录一、公司战略管理体系二、战略与发展部业务与组织现状分析三、标杆研究四、战略与发展部业务、组织与人力调整建议五、调整后的战略与发展部4一、公司战略管理体系战略与发展部在公司战略管理体系中的角色5公司战略管理组织模式现状战略与发展部是公司战略管理体系中的一个中心环节。为集团领导提供公司规划、产业研究、宏观视野、海外产业化、新业务孵化等服务。职能部门支持各SBU单位集团决策层市场管理部产品管理部综合管理部动力系统部并购与投资银行部战略联盟管理部战略与发展部1、发展战略研究及机会分析；2、公司发展愿景、目标规划；3、公司业务发展战略规划；4、公司产品发展战略规划；5、公司市场发展战略规划；6、新业务的孵化；7、融资、并购投资管理；8、战略联盟管理；6二、战略与发展部业务与组织现状分析1、业务现状分析2、组织现状分析3、人力资源分析71.1、业务要素分析一级要素宏观研究与机会判断战略规划汽车产业研究（竞争战略及新业务规划专项）产业信息管理与开发产业化国家研究新能源及汽车电动化研究二级要素国内经济世界经济大宗商品综合研究公司战略规划制定产业政策跟踪及解读新业务的运营管理重型商用车轻型商用车乘用车零部件、物流等信息管理信息开发与应用欧盟、巴西、印尼、墨西哥、印度、俄罗斯、北美新能源与新能源汽车汽车物联网产业联盟管理1、业务现状分析新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新产业研究对证券资本市场利用不足。81.2、业务开展情况及存在的问题1、业务现状分析一级业务模块二级业务模块业务开展情况存在问题改进措施宏观研究与机会判断国内经济研究基本业务已开展房地产、银行业研究待开展；宏观经济与汽车产业的关联性需要研究需招聘相关研究专家世界经济研究初步开展重点国家深入研究待开展持续改进、招聘专家大宗商品研究已开展业务研究深度有待加强提高研究预测能力综合研究已开展相关业务尚未系统化、专业化持续改进战略规划公司战略规划制定已经开展海外战略、职能战略、汽车零部件、竞争战略以及战略洞察力均须提高加强国际人才和资深人员的招聘与研究工作产业政策研究已经开展常规性跟踪不够有专人管理新业务的运营管理计划开展对业务的熟悉及了解，缺人招聘人才，增加业务熟悉度9一级业务模块二级业务模块业务开展情况存在问题改进措施汽车产业研究（竞争战略与新业务规划专项研究）重型商用车研究欧V、起重机、泵送机械等开始人员短缺，资深人员更为缺乏锻炼学习+招聘轻型商用车研究没有启动增加人力锻炼学习+招聘乘用车研究已经开展业务人员较少学习+招聘零部件、物流等计划开展没有人学习+招聘产业信息管理与开发应用信息管理部门内部已实现存档管理与信息共享有1人专管。没有与公司内其它信息资源实现共享实现与其它部门的系统联网，形成信息应用中心枢纽信息开发与应用没有协调合适人员招聘，形成对公司职能和业务部门的信息开发服务提供1.2、业务开展情况及存在的问题1、业务现状分析信息管理与开发的职能，应该与产业研究紧密结合，目前开展情况不够好。10一级业务模块二级业务模块业务开展情况存在问题改进措施产业化国家研究欧盟、巴西、印尼、墨西哥、印度、俄罗斯、北美、日本等国家已启动泰国、印尼、巴西、欧盟等专项研究熟悉汽车产业又熟练掌握多种语言的人才严重缺乏招聘具有产业背景的多种语言人才。新能源与汽车电动化研究新能源与新能源汽车（汽车电动化+电池研究+新能源产业）已经开展需要加深研究学习+招聘物联网产业管理完成研究规划正在进行业务孵化做好业务一把手的招聘工作产业联盟管理（新能源联盟+物联网联盟）已开展增加新能源联盟的活动频率，尽快注册物联网联盟增加人力1.2、业务开展情况及存在的问题1、业务现状分析112、组织现状分析新部122、组织现状分析规划管理、汽车产业专项研究与信息管理联系紧密，需要加强协调；新兴产业研究与孵化功能没有落实部门；产业化国家没有分支机构。宏观研究部战略与发展部国内宏观经济研究世界经济研究大宗商品研究新能源与汽车电动化研究部信息与项目部经理：赵玉峰副经理：唐震斌、赵建林综合研究汽车产业研究部战略规划与管理重型商用车产业研究轻型商用车产业研究乘用车产业研究汽车产业政策研究零部件物流等产业研究部长：唐震斌（兼）副部长：房祎部长：沈杨负责人：孙旭东电池技术研究新能源研究物联网联盟管理新能源联盟管理信息平台管理海外业务专项研究部长：赵建林（兼）副部长：吴达传新业务运营管理汽车物联网研究汽车电动化研究新兴产业研究133、人力资源现状分析科室宏观研究部汽车产业研究部信息与项目部新能源与汽车电动化研究部合计在岗人数经理1人、副经理2人3410975（1）、人员配置现状：人力不足、经验不足在岗人员以学生为主，少量招聘人员刚刚介入工作，工作效率没有发挥出来。随着工作任务的增加，人员质量与数量都要有一定的增加。14战略与发展部30岁以下30-40岁40岁以上合计平均年龄副经理级以上管理团队3339.0100.0%100.0%宏观研究部72928.177.7%22.3%100.0%汽车产业研究部53829.562.5%37.5%100.0%信息与项目部7727.1100.0%100.0%新能源与汽车电动化研究部1123350%50%100.0%合计2092931.3469.0%31.0%100.0%战略与发展部的平均年龄为31.34岁，主要由30岁以下的研究生为主，占总人数的69.0%。（2）、人员配置现状：普遍过于年轻、经验不足3、人力资源现状分析15战略与发展部汽车类管理类经济类统计类营销类其他合计副经理级以上管理团队111333.3%33.3%33.3%100.0%宏观研究部171911.1%77.8%11.1%100.0%汽车产业研究部161812.5%75.0%12.5%100.0%信息与项目部124714.2%28.6%57.1%100.0%新能源与汽车电动化研究部11250.0%50.0%100.0%合计1416116293.4%13.8%55.2%3.4%3.4%20.7%100.0%战略与发展部人员主要以经济类专业为主，汽车类专业人员比重偏低。（3）、人员配置现状：汽车专业人员严重缺乏3、人力资源现状分析16现状分析小结业务现状：新业务，尤其战略新兴产业与生产性服务业等能够与汽车主业形成战略互补、并且有发展前景的新产业的研究规划与产业孵化功能不足。新业务研究对证券资本市场的利用不足。信息管理与开发的职能没有有效开展，与产业研究紧密结合不够。组织现状：战略规划、汽车产业专项研究与信息管理需要加强紧密联系；新兴产业研究与孵化功能需要落实牵头部门；产业化国家没有分支机构。各事业部没有分支机构。人力资源现状：人力不足、经验不足、汽车专业人员严重缺乏；薪酬体系需要有柔性规划。17三、标杆研究1、三井物产战略部门2、海尔战略部门2、宝钢战略部门3、中国移动战略部门181、三井物产战略部门三井物产14个职能部门投资者关系部市场风险统括部信用风险部事业管理部综合资金部部门财务主管部财务主管部财务统括部物流管理部公共关系部社会责任部秘书室IT推进部法务部人事总务部经营企划部三井物产战略研究所三井物产的核心竞争力是全球价值链资源和情报分析。三井物产战略研究所作为独立的研究咨询公司是公司的智囊，拥有一流的研究人员；经营企划部是三井物产内部部门并在各事业部设有子部门，它是战略研究所的对接和管理机构。191、三井物产战略部门经营企划部三井物产战略研究所性质三井物产内部部门独立的研究咨询公司人员约30（总部）约100历史沿革1947年三井物产成立时的职能机构1991年由于特殊的薪酬体系，从三井物产剥离成为独立的研究咨询机构职能三井物产业务战略规划；战略研究所的对接和管理机构调查、研究；新业务开发及商业化支持；各项合作协调；咨询战略研究所原本是三井物产的内部机构。由于高素质的研究人员的薪酬往往是同级员工的2-3倍，三井物产的薪酬体制难以解决此类差异，战略研究所于1991年从三井物产剥离成为独立的研究咨询机构，执行独立的人力和薪酬制度。20业务管理室大趋势调查中心总务管理室绿色创新项目战略室IT服务项目战略室总务管理室生命科学项目战略室新产业开发室项目工程室知识产权战略室地域合作支持室经济产业分析室海外情报室中国经济中心俄罗斯·独联体·东欧华盛顿纽约伦敦杜塞尔多夫布鲁塞尔新加坡业务统括部新业务开发本部国际情报部驻外研究处高管经理层•第一部•第二部董事会•三井物产战略研究所的业务包括新业务开发、经济分析、海外情报等几部分。其90%的业务量来自于三井物产，同时承接外部的研究课题。战略研究所下设15个子部门和6个驻外机构。1、三井物产战略部门——战略研究所21三井物产战略部门小结1、内外分开：内部规划成体系，外部研究与新业务开发高水平；2、新业务开发是公司百年大计的核心支撑点；3、外国情报、驻外机构的设置是全球化公司的基本点；4、经营企划需要在各事业部设有子部门。22海尔C（S）T的组织架构CSTO战略发展中心投资发展中心投资管理委员会战略规划部日清办绩效管理部部产业规划部投资发展部工程管理部2、海尔的战略部门战略规划、经营管理、策略支持、最佳实践推广、新技术跟踪与转化、新产业投资232、海尔的战略部门CST的使命：是通过整合全球资源（机会、技术、政策、最佳实践），为集团提供战略成长力及研发源动力，支持集团创全球化品牌战略的实现。CST的角色：是为集团各BU业务提供战略策划及跟踪服务的平台，并使用超前技术创造新的用户需求。CST的职责：集团3-5年战略规划预案；集团年度经营盈利增长策略预案及BU策略支持；定期跟踪、评估战略实施绩效；提供竞争分析、最佳实践推广；通过新技术，发现跟踪业务新趋势，创造新业务；战略项目方案制定与实施；战略与研发后备人才的培养。243、宝钢的战略部门宝钢的战略部门由集团的规划发展部和经济管理研究院、以及股份公司的战略管理部组成，三位一体。钢铁业务对经济波动的敏感性是宝钢设立经济管理研究院的重要原因。宝钢集团人事组织机构概况25宝钢股份组织架构3、宝钢的战略部门264、中国移动的战略部门——发展战略部发展战略部中国移动的战略管理，分两级组织，集团层面和省公司层面，市公司没有。27省公司组织结构•有的省公司有专门的战略部门——企业发展部（广东、浙江、江苏、上海、山东、重庆、河南）。•没有专门战略部门的省公司，一般由发展计划部（归技术口）执行战略落地工作（北京、海南、河北、福建、湖南、山西、陕西）4、中国移动的战略部门——发展战略部企业发展部的职能•战略预警•战略规划•战略绩效•企业社会责任•管理创新•企业标准化•QC小组活动•企业文化评估战略部门的九项工作•三项任务：战略指引、战略管理、社会责任；•三大项目：蓝海战略、可持续发展、宏观与行业跟踪；•三项工程：管理水平提升、人才队伍能力提升、信息共享平台E化。28标杆研究小结1、战略部门作为公司的一级职能部门，需要而且重要。2、战略规划的职能需要长期保持，可按照区域或业务设立二级机构；3、新业务研究、开发与投资，是公司保持战略均衡与可持续发展的核心；4、国际性公司，对外国情报及驻外机构的设置是必须的；5、为了吸引高级人才，制定特殊的薪酬或者内外有别的组织架构都是备选方案；6、主业的特点决定了战略部门的特点；（海尔的技术与消费识别，宝钢的经济研究）7、信息共享平台与加工、应用，是战略部门可持续发展的基础业务。29四、战略与发展部业务、组织与人力调整建议1、业务调整建议2、组织调整建议3、人力调整建议301、业务调整建议业务现状问题1、新业务研究规划、孵化功能不足；2、新产业研究对证券资本市场利用不够；3、信息管理与开发应用