房地产企业全成本管理

房地产企业成本管理体系解读2013我们如此一路走来。。。。火爆的夏天：排队购房、深夜开盘、炒房热、靠天收！降温与秋凉：三级市场洗牌、观望、资金压力。。。严冬会来吗？降价？两三年不买房？只剩5%？［形势］地王？楼王？面粉贵过面包啦。。。卖房子不如卖地！盘点地产热门话题：拐了？----拐点论现在应不应该买房？两限房？经济适用房？廉租房？你降了多少？IPO？断供?房地产企业还会面临什么？消费者观望行业内强强联合资本市场的竞争行业洗牌家电业我们的对策之------上市！速度！结果：投入增加了！收入降低了！利润压缩了！必须向管理要效益了！成本管理显得尤为重要！--------企业未来的生命线！卖相品质［引言］什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？土地成本开发成本资金成本管理成本-----你每一天每一笔花费！越低越好？比大小？招标时砍砍价！签约时签低点！付款时付少点！结算时慢慢扯…------优化的目标受控的过程说到做到的结果成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！［关键词］越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。［关键词］价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！［关键词］房地产开发价值链分析模型成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展房地产开发价值链分析模型成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。为此，我们需要：1、从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本控制目标体系。2、要有一套实现成本控制目标的管控机制！3、要将成本控制落实到每一个作业环节中去！4、跟踪、评估、考核机制的启动、让每项工作都受控！5、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力！作业过程成本控制（日常工作的成本管理）目标成本体系的建立与实施房地产企业成本管理体系的梳理成本管理体系的建立与实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之实现成本管理之基础目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统标杆企业成本管理模式：领导机构工具制度成本管控文件我们需要建立成本目标管理体系吗?开发成本土地成本管理成本资金成本钱花哪里去了？钱赚到手了吗？利润===收入—成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真吗？你能给投资方一个交待吗？成本目标管理哪里来?定义：它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来,它最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。任务：企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标组成：全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、财务费用预算等。关于企业全面预算管理战略规划盈利预测经营目标项目开发计划职能管理部工作计划计划解读1战略---经营计划---项目开发计划财务预算计划项目成本计划财务费用计划---关于战略与计划管理目标与责任成本管理体系之建立与实现如何建立成本目标体系？目标成本的定义目标成本是：目标成本是公司基于市场现状，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本的解读目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则性价比与专业管理1、投资决策《项目投资可行性报告》投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单目标成本的形成目标成本与财务接轨？金地成本表单万达成本表单万科成本表单中海成本表单目标成本与财务接轨？金地成本表单万达成本表单万科成本表单中海成本表单利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355利息收入。。。二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206利息支出。。。营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失…投资收益2.072.1。。。三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2。。。……六、每股收益。。。存货真实吗？资产负债表流动资产:万科保利货币资金17046.3…应收帐款8.651.75预付帐款82.863.9…其他应收款27.613.4…存货665281流动资产合计954406非流动资产:…长期股权投资24.40.1投资性房地产2.770.65固定资产5.751.4在建工程2.71递延所得税资产60.4…非流动资产合计46.42.72资产总计1000409偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）目标成本的管理成本目标体系建立之核心难点在哪里？用几个实例来谈谈：目标成本到底怎么形成的？案例1项目策划阶段的成本策划成本客户需求市场产品盈利案例2概念设计阶段的成本规划用流程制度确定目标成本1、各端口介入与责任约定/（VK）2、目标成本的审定3、目标成本的管理制度案例3什么是动态成本？关于信息披露领导要知道什么？驾驶仓原理：盈利目标能否实现？计划能实现多少？决策支持系统风险预警体系关于信息披露财务动态:收入、支出、现金流。。。运营动态:项目进度、销售进度、成本发生比例。。经营动态:动态成本、动态盈利预测。。健康指标:负债率、资金峰值、预警系统。。。决策支持系统动态成本信息??我们通常会有哪些争论？目标能调吗？软件公司的案例！成本目标体系如何落实？----建立成本责任体系！各部门各司其职责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本------------政府收费------------设计费------------营销费------------财务费用------------建造成本----设计+采购+工程------成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量阶段性地确定成本责任设计产品销售投资策划项目运作全过程以盈利为目标倒逼成本控制目标招标履约签约实现盈利目标责任成本的分解思路用什么来支撑责任成本的落实？管理架构确定图2-3房地产公司项目运作管理三种模式类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意管理架构确定管理架构确定目标/责任成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理委员会实践系统信息系统组织系统标杆企业成本管理模式：成本管控文件谢谢！