房地产开发全过程成本管理（PPT111页)

房地产开发全过程成本管理内容大纲树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理理念―5W1H分析房地产成本管理的发展过程房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本房地产行业中不同角色的成本管理特征：♦施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题♦设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题♦造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题♦房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，做出更好的产品。不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异房地产成本管理理念―5W1H分析1，成本管理的目的（WHY)—提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)—全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)—确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程5，成本管理的责任人（WHO)—全员6，成本管理的方法(HOW）—目标管理成本管理的目的（WHY)房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益—消除无效成本，提升投资价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）成本管理的目的与企业的目标是一致的—机构/团队的目标房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费全成本=开发成本+期间费（营销和管理等）3，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用工程成本与完全成本《经济评价》合计不可预见费12其他费用11开发期税费10销售费用9财务费用8管理费用7开发间接费6公共配套设施建设费5建筑安装工程费4基础设施建设费3前期工程费2土地费用1项目序号工程成本项目发展全成本开发成本工程成本与完全成本例1土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费开发成本三通一平费临时设施费营销设施建造费工程成本工程成本与完全成本例2土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费项目发展成本临时工程费销售需要的建安费工程成本基础设施费环境工程费公建配套费建筑单体费全成本＝开发成本＋期间费1，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制2，有效控制—动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容---确定与控制成本管理的阶段（WHEN)—全过程1，阶段立项\策划\设计发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价----从虚到实的转折点就是发包成本管理的阶段（WHEN)—全过程各阶段成本管理重点内容立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段—产品目标与成本目标的制定---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征---初步：材料设备的合理选型---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段—保修金、维护费用的管理成本管理的责任主体（WHO)—全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”成本管理的基本方法（HOW)—目标管理目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。目标管理的过程—PDCA循环实现目标动态监控的手段—信息化项目实施方案目标成本（总成本及分项成本）建立目标PLAN项目实施DO做出调整ADJUST检查对比CHECK实际成本（总成本及分项成本）成本管理的基本方法（HOW)—目标管理房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】成本控制—强调不能突破目标值【控制型】提升价值—强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】房地产成本管理的发展过程管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产成本管理的发展过程内容大纲树立统一的成本管理理念成本控制基本方法－目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点房地产成本目标管理房地产成本目标管理原则房地产成本目标制定的过程房地产成本目标分解的方法房地产成本目标实现的方式成本目标管理原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。2，目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。成本目标的制定过程•目标制定的时间：几个阶段•目标制定的方法：正向与反向•目标制定的要求：成本＋产品•目标制定案例制定的时间目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；新项目发展策划定位方案或初步施工图设计施工组织与材料采购竣工结算成本估算（初始）成本测算（预控）目标成本（发展）目标成本调整（内控）动态成本结算成本分析目标形成的几个阶段正向测算：•测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；•测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）•团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）制定的方法反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平。－－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布（也可能经集团审批）。制定的方法水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持－－通过市场调研和数据库；内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。制定的要求1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，某改建项目成本测算4，成本目标评审要点成本目标制定—案例方式之二，按项目实体分解方式之一，按合同计划分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解•分解依据：甲方的分判与采购计划•分解内容：总目标分解为每个合同项的目标•分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）方式之一：按合同计划分解各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控多层次、全方位计划管理•一级计划：项目发展计划总纲领•二级计划：运作实施计划控制设计计划管理：出图计划、定样计划合约计划管理：考察计划、招标、签约计划项目计划管理：队伍、材料进场计划成本计划管理：目标、标底、结算编制计划•三级计划：施工进度计划实施•分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。•分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。•分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求。分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核责任主体配合部门评价部门项目发展部财务部1、建造内容、建筑形式合理化设计部销售部成本部2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部成本部3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部项目经理部招标领导小组4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部工程部工程部销售部财务部各职能部门财务部管理费用责任目标责任范围土地、报批报建费建造成本销售费用方式之三：按考核责任分解策划阶段项目发展报告设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段可研报告投资估算总成本测算成本预控目标•分判计划•项目组建方案－初步－施工图分项成本测算、概算、预算发包阶段合同合同金额成本目标成本目标调整成本动态按责任分解按合同分解按实体分解成本目标分解过程成本目标的分解—案例1，按招标和合同项分解：2，按科目细分：3，责任划分：成本目标实现的方法控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响