生产与供应链管理1

生产运作与供应链管理武汉大学经济与管理学院教授、博导海峰博士2008年12月主要内容第一篇生产运营管理总论第二篇生产运营系统设计第三篇生产系统运作第四篇物流与供应链管理第五篇供应链物流管理第一篇生产管理总论第一章绪论第二章运营战略第1章绪论1.1生产活动1.2生产管理1.3生产管理对象和内容1.4生产管理的逻辑结构1.1生产活动•1.1.1定义•生产活动是一个“投入—变换—产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。•投入包括人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等多种资源要素。•产出包括两大类，有形产品和无形产品。前者指汽车、电视、机床、食品等各种物质产品；后者指某种形式的服务，例如，银行所提供的金融服务，邮局所提供的邮递服务，咨询公司所提供的设计方案，等等。•中间的变换过程也就是劳动过程，价值增值过程。•图1.1及中的点线表示两种特殊的投入：一是顾客或用户的参与，二是有关生产活动实施情况的信息反馈。1.1.2目标生产活动的目标，是向顾客提供产品和服务。1.1.3特点过程特点•生产活动是一个“投入—变换—产出”的过程。•这个过程包括一个物质转化过程：•有形产品的变换过程通常也称为生产过程；•无形产品的变换过程有时称为服务过程。•这个过程还包括一个管理过程：通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质转化过程得以实现。（2）系统特点•从系统角度来看，上述变换过程构成生产系统。与上述过程相对应，生产系统包括物质系统和管理系统。•有明确的系统目标（提供产品或服务）•有众多的系统要素（人、财、物、信息等）•各要素相互联系、相互作用（系统运行）1.2生产管理•1.2.1定义•P&OM(OM)isdefinedasthedesign,operation,andimprovementofthesystemsthatcreateanddeliverthefirm’sprimaryproductsandservices./生产管理就是对提供企业（公司）主要产品或服务的系统（生产服务系统）进行设计、运行、评价和改进。•同营销(Marketing)和财务(Finance)管理一样，生产管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。1.2.2生产管理的目标•针对生产系统而言，生产管理的目标是，使生产系统，在必要的(right)时候，以适宜的(right)价格，向适当(right)顾客提供具有适当(right)质量、适当(right)数量的产品和服务。1.2.3基本问题•（1）生产什么产品→根据市场需求→产品决策→产品研究开发•（2）生产多少，如何生产→根据市场需求（产品决策方案确定后）→生产系统设计•生产系统的组织方式（类型）；•生产技术的选择、生产能力；•生产设施选址、布置设计、准时化生产系统。•（3）如何保持适时、适量、适宜质量和价格→生产系统的生产。•包括生产计划与控制、库存计划与控制、供应链管理等。1.3生产管理学的研究对象与研究内容1.生产管理学的研究对象是生产过程和生产系统。2生产管理学的研究内容生产系统的设计和生产过程的计划(planning)、组织(organizing)和控制(controlling)。1.4生产管理的逻辑结构1.系统的诞生·企业的目标·生产管理的目标·项目管理2.产品设计与工艺选择制造产品的形式是什么怎样选择制造产品或服务的技术怎样设计一个生产（服务）过程怎样达到高质量5.系统修正环境变化时系统的改进3.系统的设计需要多大的生产能力怎样设计准时化的生产系统设施、设备如何布置及优化工作设计4.系统运行生产计划与控制库存管理供应链管理第二章生产战略•2.1生产战略的基本概念•2.1.1什么是生产战略（1）战略一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。（2）OperationStrategy/生产战略生产战略，是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过生产活动来达到企业的整体利益目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与生产管理以及生产系统有关的基本问题进行分析与判断，确定生产系统的总体模式、目标、竞争重点。具体地说，生产战略包括三个层次：•第一层次，产品及产品组合的生产决策，即，决定生产什么产品、产量多大，及采用何种类型的生产方式（生产组织方式）；•第二层次，生产或服务系统设计决策，即，需要多大的生产能力（设备、人力），在何处建厂、设施如何布置、采用何种生产系统模式（准时化）等；•第三层次，生产或服务系统的运营决策，即，如何对生产或服务系统的运营进行计划与控制。•显然，这三个层次的战略决策，对应于生产管理的三个基本问题。2.2影响生产运营战略制定的因素•制定生产运营战略时，需要考虑许多影响因素。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。•2.2.1企业外部因素•企业外部因素主要有：•（1）国内外宏观经济环境和经济产业政策•（2）市场需求及其变化•（3）技术进步•（4）供应市场2.2.2内部因素•企业内部因素主要有：•（1）企业整体经营目标与各部门职能战略•（2）企业能力•2.3产品决策•2.3.1产品决策的含义•产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。•2.3.2新产品选择•进行这样的决策时，需要从三个方面去考虑：•市场条件•生产运营条件•财务条件•主要考虑因素（A）权重分数（B）很好40分数（B）好30分数（B）尚可20分数（B）不好10（A）×（B）销售竞争能力专利保护技术成功的机会材料（有无、好坏、及时供应）附加价值与主要业务的相似性对现有产品的影响0.200.050.050.100.100.100.200.20○○○○○○○○82233362总计29分级加权法2.3.3产品组合•产品投产后，随着时间的推移，其成本、赢利和销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化，企业必须根据这些变化的情况，在适当的时候，对产品进行整顿，淘汰过时的产品，投入新产品，或相应地进行转产、增产或减产，重新进行产品组合。•产品整顿与产品组合有三种不同的特点：•多样化•系列化•关联性产品整顿与产品组合的理论基础是产品生命周期理论。•根据产品所处的寿命周期阶段及其相应的可能销售额和利润，采取相应的策略。2.4竞争重点与竞争策略•2.4.1竞争优势与核心竞争力•产品战略决策是要决定企业应生产什么、提供什么服务。但是，与决定生产什么具有同样重要意义的是决定如何生产或运营。也就是说，生产运营战略的另一个重要问题是：•确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。•成功企业有许多共同特点，其中最关键的是两条：•一是抓住一个竞争优势；•二是坚持其强项（保持核心竞争力）。•因此，生产运营战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。2.4.2如何确立竞争重点•企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运营组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。•表1.2表示常见的4组8个竞争重点项目内容成本1低成本质量2高设计质量3恒定的质量时间4快速交货5按时交货6新产品开发速度服务/柔性7顾客化产品与服务8产量柔性2.4.3竞争重点的转移和改变•竞争重点的转移和改变，往往是由于下面三种情况发生而变化•（1）环境发生变化••（2）新添附加目标••（3）新产品／新性能2.4.4竞争策略的制定•制定竞争策略，首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折衷关系进行分析。•在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其它重点为代价。•制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地做出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。例如从表1.2所列的4组8个方面分别去分析。•2.5生产运营组织方式决策•生产运营组织方式决策，主要是指采用何种组织生产的方式，通常情况下，生产组织的方式有三种类型：•工艺专业化是以工艺为中心，按工艺过程组织设备、人员等生产运营资源，为每一工序提供一个工作场地。•对象专业化是以产品（或顾客）对象为中心组织生产运营资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场所。•混合专业化即将上述两种基本组织形式混合起来的组织形式。既有工艺专业化，又有对象专业化。•如：成组技术单元，既是按一族（群）产品加工的相似性分成组，同时，在一个成组单元中完成多道工序的加工任务。•生产运营生产运营组织形式•战略决策•工艺专业化产品(对象)专业化•产品战略•小批量、订货生产产品，大批量、备货生产产品，•生产周期较长生产周期短•••竞争策略•设计质量质量的稳定性•强调顾客化产品和强调低成本•产量的灵活变动性•…………••生产运营系统运行决策综合计划与主生产计划MRP与MRPⅡ作业排序项目管理后勤管理质量管理生产运营系统设计决策企业R&D技术管理生产能力工作能力设施选址设施布置生产运营战略决策产品战略竞争战略生产运营组织方式决策企业经营战略