采购概论

采购概论一、采购原则：减少流通环节、互惠互利、长期合作、共同发展。二、采购方式：经销、代销、联营。三、决定采购因素：1、商品知名度、质量优劣、价格优势、包装大小、失窃性；2、供应商供货能力；3、缩短流通环节，能否提供最低的进价，最佳的服务；4、能多提供双方互利的促销方案；5、多提多毛利或让利（含各种赞助广告费及折扣）的商品；6、能提供增加营业额或毛利的替代性产品；7、种类”比品牌更重要。四、采购程序：1、选择商品；2、选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；3、供应商报价（增值税价）及商品相关证件；4、洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；5、决定销售商品进价及促销事项及入场费等；6、报备采购总监审阅（供应商及商品准入）；7、签定购货合同；8、建供应商档案，入电脑存档备案；9、商品信息入电脑部存档备案；10、合同入电脑部存档备案；11、下初次定单；12、新品上市须提前15天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一月之后执行；13、滞销产品三个月，自动撤出卖场。14、商品的自然淘汰及更替。商品引进管理程序供应商提供新商品↓报↓↓价报价、议价、交易协议↓↓←←市场调查↓商品委员会确定↓↓↓建立商品档案信息↓↓↓下初次订单↓↓↓产品跟踪商品委员会：由市场部、采购部、、财务部成员组成。每周三由采购部组织供应商提供商品榈及商品资料及厂商交易协议意向书。目的：是有效提高商品毛利率、提高货架使用率、增加产品结构合理性。所有引进新品须经商品委员会讨论决定，所有新品有三个月试销期。便利商店概论便利商店在有限的卖场中，往往须陈列2,000~3,000项商品，方可满足顾客需求，若以「麻雀虽小、五脏俱全」来形容便利商店，可谓十分贴切。便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采购，遴选符合效益的商品，才能发挥最大坪效，创造高利润，而采购人员则是达成目标的关键人物。采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理办法，确保商品品质，方能发挥商品最大销售利益。便利商店在仅60~100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2,000~3,000项，每平方米品项高达30种左右；相对于其它大卖场、多品项的零售业态而言，其商品采购难度可谓更高。在众多商品中，要正确的筛选评估出最符合店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理办法。采购人员的条件商品采购优劣，影响公司利益至钜，遴选采购人员，其应具备之条件如下：（一）专业的商品采购知识。（二）灵通的市场商品情报。（三）清白的品德操守。（四）勤奋的工作态度。（五）高明的谈判技巧。（六）良好的厂商关系。超市行业的采购系统与进场于进场费20年前，当美国工业开始依靠计算机时，就出现了进场费。在当时，增加或减少一个产品，计算机程序员都要重新编程，进场费用于支付编程费用，大约350美元。10年前这个费用涨致了每店单品1000美元。现在已发展到：在美国西部地区100家连锁店收每项单品1万美元，东部某些连锁店可能收取4万美元或更多。进场费已从支付正常操作费用变成了利润的一部分。另据调查，在全美范围，包括所有产品类别，供应商每一单品每店付42美元进场费。有不少供应商反映每种新产品他们要付30万~150万美元，相当于1/3~1/2的促销预算。在中国，一些国际连锁公司称他们最初是不收进场费的，只想通过谈判得到更低的价格。但是，几乎所有的公司都报告：他们没能得到供应商足够的让步，最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元。批发俱乐部或零售商收取1万元到1。5万元入场费；大型超市在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异，收取方式也非常灵活。如果一个公司不付进场费，零售商可能使用其他交易条款，如寄售或首次订货免费。另外还有返佣，依据产品销售额来计算，幅度是从0。5~0。3%不等。走出采购困惑采购是一种代顾客购买商品的活动，因此，评价一个新产品的基本标准是商品的销售力。然而，当大型连锁超市公司纷纷引?quot;进场费与通道费等概念时，采购变成了一种十分简单的行为，进场费付得越高就越有可能被接受，否则，即使是好的产品也很难进入销售网络。目前，大型连锁超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍。一方面是经营的亏损，另一方面则收取高额的进场费。由此导致了一系列由采购所带来的困惑。困惑之一：来自于中小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周围资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场有活力的象征。困惑之二：受到进场费的诱惑，超市的货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，品类无法优化，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法及时淘汰。进场费在公司总部所表现的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱连锁店的生命力。困惑之三：开拓全国市场需要建立属地化的采配系统，然而属地化的采购量无法纳入采购总量之中，因而也就无法共享指采购优势。另一方面，公司总部也无法放弃集中控制的采购权。我国市场还没有发展到供应商跟着连锁网络走，变产地销为销地产的阶段。是否有可能降低进场费或不收进场费？事实上很难做到。进场费已作为公司利润的一个有机组成部分，进场费是一个国际化问题。目前超市公司的采购系统普遍存在一些障碍：1、计算机系统不完善；2、采购员缺乏专业商品知识与市场信息；3、奖惩系统混淆了采购员与店长的职能；4、采购与配送缺乏有效的协调。走出采购困惑，贵在完善计算机信息管理系统，提高采购员的专业水平和实战能力。没有现代化的采购就不可能有现代化的连锁超市。采购员要学会运用两种影响力，一种是由公司的销售力所赋予的，只要作为一个采购员，就会有这种影响力。另一种是靠自身努力而形成的影响力，包括对产品的了解，对市场的分析，对产品销售力的判断，以及良好的仪表与沟通技巧。总之，如果你离开一家大公司仍然能做一个出色的采购员，你的身价才得以体现。采购的功能和作用商品采购是零售业经营活动的开始从国际流行说法来讲，零售业有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。我们经常在讲经营管理，实际上，必须是先有经营后有管理。“管理”管什么呢？绝不是一些空泛的对象，必须是实际的、看得见摸得着的东西。通过管理水平的提升，提高我们的工作效率，降低营运成本，增强竞争力，让我们的公司发展得更快更好一些。一个公司的管理水平不高，整体效益不可能好。如果没有实实在在的效益，再好的管理也只是空谈。所以说，对于经营和管理，一定是先有经营，后有管理。既然是先有经营，那么经营活动从何展开呢？还是回到“采购”这个起点，如果商品不进场，一切后续工作都将无法开展。因此，一定要清醒地看到：采购工作，它是零售业经营活动的开始。大家只有把这个“开始”做好了，才能谈“以后”。如果没有一个良好的开端，我们后面的工作只会越做越难。集中统一的商品采购是实现规范化经营的前提和关键目前就整个中国内地的零售业来讲，商品采购模式主要有两种：集中采购（即中央采购）和分散采购。两者根本的不同点在于：集中采购是指企业设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购工作，企业所属各门店只负责销售；分散采购，就是公司将采购权分散到各个分店，由各门店在核定的商品资金定额范围内，直接向供应商采购商品。从零售业发展的趋势和潮流来看，分散采购是绝对不可取的。采购就一定要是集中采购、中央采购，如果没有这样一种模式贯彻下去，我觉得零售业再要往下走是不可能的。我们可以这样说：集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。首先，集中采购有利于提高连锁零售企业与供应商谈判中的议价能力。我们一再强调，如今中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一，也只不过是16．2亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规模。只有不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，中国民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的价格优惠，保证了企业在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。其次，集中采购有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售企业的采购总成本。第三，集中采购有利于规范企业的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为企业营造良好的交易秩序和条件。这几年，我不断看到国内许多零售企业在从分散采购向集中采购转变，但由于他们的历史比较长，既得利益人员比较多，包袱比较重，整个变化过程牵扯面大、难度高，需要的时间也相当漫长，总之是非常痛苦。我记得在1997年，北京王府井百货的老总在同我们进行交流时谈到，他们也想将采购权从柜组层层回收至总部，结果是困难重重,不少部门经理提出辞职要求，冒出来700多台传呼机、七八十部手机,要求公司报销。因为以前搞分散采购时，这些费用都是找供应商报销、一旦不搞分散采购了，就都找公司报销了。而万佳从一开始就实行了中央采购制度，到目前来讲，还实施得比较顺利，我们必须要坚定不移地走下去。我记得1995年时，是采购部负责新品开发、柜组负责补货，后来我们就将柜组的补货权收回给采购部，实施电子订货、补货报警系统等等，到目前为止，虽然仍不是很完善，但毕竟一步一步在中央采购的模式下往前走。当时卖场体制一变动，有些人既得利益受到损害，抵触情绪也是比较强烈的。其实，所有的商品采购、补货等活动都应该由总部采购部门来完成，卖场只要将整个门店的正常营运活动安排好、处理好就够了。总之，我们只有坚持集中统一的商品采购模式，才符合最新的零售业潮流趋势，才是在未来的发展道路上有希望可言的。中央采购模式下采购的三大功能功能之一,开发新商品，开发新供货商。万佳在开发新品方面，与沃尔玛、家乐福的路不太一样。外资零售店遵循“二八原则”即“商品高度精选原则”，认为零售企业经营活动中80％的利润是来自20％的商品，在这样一种原则指导下，他们在开发新商品时，比较慎重，条件也会比较高，一定要在其他商家试销过觉得畅销的，市场、消费者接受的情况下他们才会引进，否则不会冒险引进。在这种高度精选的原则下，其商品品种就较少。那么，万佳目前实行多品种开发的原因何在呢？我认为，至少有两方面的原因。第一，万佳的历史非常短，许多商品的畅、滞销情况需要时间来考验。在这样一个只有几年历史的企业里，一定要将规矩定得很完善，要对所有问题的认识都非常深刻，我觉得是不太现实的。第二，众所周知，深圳是个移民城市，大部分深圳市民（几乎是九成以上）都来自全国各地，他们有着各自的消费习惯，有各种不同的嗜好。我认为在这样一个移民城市里面，应该让消费者有更大的选择余地，这对于万佳的发展，对整个零售业的发展都会有所裨益。但是，是否万佳会无限制地这样多品种开发下去呢？当然不是。最多再过两年，万佳势必也要对商品品种进行一定程度的精选，必须对一些商品实行禁入，但我们不会跟沃尔玛、家乐福做得一样，我们会根据自身的实际情况，结合中国国情、国内零售业现状进行一定程度的精选。实际上，万佳与外资零售企业一样，都需要经常根据环境的变化做出相应的改变，如果我们跟不上市场环境的变化，一成不变，那我们只有死路一条。我记得1996年沃尔玛湖景店开业时，18000多平方米的营业面积，只有10000多个商品品种。而在山姆会员店10000多平方米的营业卖场内也只有4000多个品种。大家再看现在的沃尔玛购物广场