创新思维 超越自我 追求卓越 开创会计行业大发展的灿烂前程

创新思维超越自我追求卓越开创会计行业大发展的灿烂前程——在全国高级会计人才联合集中培训班上的讲话（根据录音整理，2006年9月20日）各位同学：上午好！参加这个班我非常高兴，因为每次来到你们中间，都能感受到一股蓬勃朝气与无限活力。中国会计振兴与发展的相当一部分责任就在你们肩上，所以我每次来和大家讨论交流时，都尽可能多作一些准备，希望能在有限的时间内使大家有收获，让大家确实感到这个班同别的班不一样。创新思维：从执行者走向管理者每个人都处在转变当中，每一次转变都会面临许多新的挑战。怎么实现从一名执行者到一名管理者的转变呢？最关键的是要拓宽视野。所谓拓宽视野，就是要多见、多闻、多思、多想，经历这样的过程，思路才更加清晰，目标才更加明确，管理才更加有效。今天把四类领军人才集中在一起联合培训、交流碰撞，也是为了拓宽你们的视野。大家知道，一名好的执行者只需做到上级怎么决定我就怎么执行就可以了，而作为一名管理者的责任就不同了。有的同志可能说，“会计呀，做得再大也是一个记账的，我们就想学学业务”；也有同志说，“把账本内的东西搞清楚就可以了，会计就这么大一块天地”。这些想法有一定道理。就会计而言，多学一点专业知识，整合一下专业知识，在这个领域里面能够精通、灵活地运用所学的专业知识为领导决策服务，作为一名执行者，我觉得是可以了。但是对你们来说，对会计领军人才来说，就要因你们的责任不同而要求不同了。就一个大型企事业单位而言，财会系统的管理者可能是财务部门的负责人，也可能是资金管理部门的负责人，还可能是一个项目的负责人。管理者是执行者的领导，又是领导者的助手，介于执行者和领导者之间，是联系执行者和领导者的桥梁与纽带。就会计业务岗位而言，无论是成本会计、总账会计，还是出纳人员、稽核人员，都应该是执行者。在这个阶段，“单干”的成份更多一些，要求单兵作战能力强，需要不断提高独立完成份内工作的能力；要求熟悉业务流程、精通业务知识、把提高工作质量和工作效率放在第一位。但是仅仅做到这些还不够，作为一名管理者，不仅自己要会干，还要学会“带、帮、促”，学会指导他人如何干，引导他人一起干，要由“单干”变为“共干”，由个人提高变为共同提高。因此，到了管理者这个层次，不仅要苦干、实干，还要巧干、会干；不仅要动手，还要动口，更要动脑，还必须有领导一个团队的能力。大家都知道爱迪生有一句名言：“天才是99%的勤奋加1%的灵感。”最近有人考证，这句话被翻译者译偏了，因为后面还有半句重要的话没被翻译出来，这就是“但是这1%的灵感是极其重要的”。我个人认为，勤奋、日积月累的积淀和灵感都是十分重要的。比如雕塑家吴为山塑弘一法师像，在激情的驱使下，如暴风骤雨般肆意挥洒，将瞬间的“神启”固化为永恒的精品。灵感如此美妙，却来去无踪。怎么样才能产生灵感，怎么样才能抓住灵感呢？吴为山说，塑弘一法师像，只用了几天，但却构思斟酌了近十年。因此说，灵感与积淀是互相支撑，缺一不可的。你们当中，不少人要先由执行者向管理者转变。因此，我要对大家强调一下爱迪生的后一句话，即那1%的灵感是极其重要的。对大家而言，灵感，就是要在更加勤奋、更加努力的基础上去培养一份自觉、一份感悟、一份独到，一份新的生命当中的支撑点。干嘛非要用铁杵磨成针呢？用铁钉不是也能磨成针吗？而且更快更省力气，目的都是要磨成针嘛。换个角度思考同样一个问题，往往会有意外的发现和收获。由一个执行者转变成为一个管理者，很重要的一个方面就是要向领导者和决策者提出有价值的建议，充分发挥参谋助手作用。要想使我们的建议科学、合理，易于被采纳，就要有进有退；要想使我们的建议有进有退，就要注重打开我们的思维空间；要想打开我们的思维空间，就要讲究新的方法。由执行者到管理者，一方面职责范围拓展了，另一方面仍然会有许许多多的条条和限制。要首先学会在限制当中求发展。有人以为成为管理者，就可以一锤定音，就可以一呼百应了，这是极其错误的、有害的认识，必须极力避免与尽力纠正。即使是领导者、决策者，也要学会在限制条件下谋发展。有进有退的方案，就是办一件事情的时候，要考虑这件事情由谁来办？办到什么程度？角度在什么地方？采取何种方式来办？什么时候办？办得顺利一点时，有没有更好的方案？办得不顺时，有没有后退的方案？不能一条道走到黑，一根筋拧到底，否则就会陷入困惑甚至进退维谷的境地。那么，怎样打开思维空间呢？我认为至少要注意以下几点：一是人脑加电脑。就是说要充分运用现代信息技术拓展我们的思维空间。最近，美国作家弗里德曼在其畅销书《世界是平的》中提出一个很有意思的观点：地球是圆的，世界是平的。经济全球化的1.0版本，是以武力征服为特征的，是血腥的。那个时候地球是圆的，经济全球化概念上的理解就是占领，是强国占领弱国。鸦片销到中国来，不就是坚船厉炮把中国的国门打开了吗？经济全球化的2.0版本，是通过贸易、跨国公司来实现的。这是一种隐蔽性很强的扩张，跨国公司之间、公司与群体之间、甚至公司与政府之间的这种往来，加速、催化了全球化的大裂变。经济全球化的3.0版本，很重要的一个特征，就是为人与人的交往搭建了畅通迅捷的信息技术网络平台，在这个平台上人与人的交往联络显得非常简单方便。利用计算机网络这个平台，利用网络你可以和世界上任何角落的人进行交流，你可以及时地掌握你研究的领域和相关领域的最新动向，这些信息和知识可以弥补自身思维方式的局限，让你的思维更广阔，思路更清晰。二是内脑加外脑。就是要多跟其他专业和领域的同志们交流、碰撞。一个人想问题，总是有局限；一类人想问题，也总是有局限。美国前宇航局局长曾说过一句话：“不能让同一个专业的人坐在同一张餐桌上共餐。”言外之意，同一个专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的平面结构，而不同专业的人交流和探讨问题，构成的是知识的立体结构。日本人干脆很直接地说：“综合就是创造。”学会计干财务的人必须和其他专业的人多沟通、多交流。有些人对此有疑惑、有担心，觉得自己好不容易有一个新的观点或创意，跟别人交流可能会被拿跑了。我要强调的是：一般情况下是不会的，就算别人拿走了也没什么大的关系，送人玫瑰，手留余香嘛，同样是一件有意义的事情。思想换思想，不同于梨子换苹果，不是“鱼与熊掌不能兼得”，有时与别的专业或领域的同志交流、碰撞，甚至对你会产生醍醐灌顶、茅塞顿开的重要启迪，可以大大丰富、修正和完善你自己的思路。三是左脑加右脑。人脑由左脑和右脑构成，但左右脑是不一样的。左脑是数学脑，右脑是语文脑；左脑是逻辑脑，右脑是形象脑……我们都是学会计的，会计这个学科的性质和特点，客观和习惯上让我们左脑比右脑发达；我们容易钻牛角尖，很容易注意细微，注意精确，而不太注重大的思路、大的理念、大的方向、大的原则、大的谋划。这是会计学科的特点所决定的，因为会计学注重逻辑、注重计算、强调精细，而不提倡打破条条框框进行跳跃性思维、发散性思维。过于注重逻辑、注重“路径依赖”，怎么能自觉注重创新呢？首先有一个框把自己框住了，怎么能看清庐山真面目呢？所以我们会计人往往显得“呆板有余、激情不足”。我希望大家跳出我们专业的框框，从大的方面去着眼。首先打破原来的思维定式，跳出去想想，大的方面理清了，再用你的左脑仔细地去算一算；大的路径找对了，设计好了，再用你的左脑去考虑考虑小的细节是不是还有什么不合适。这样就可以把方案做得更细、更好一点，更周全一点，更有创意一点。一定要突破十几年的学习和职业生涯带给我们的局限性，尝试以新的思维、新的视角研究问题、分析问题，尝试换一种方法、换一个角度去思考。具体来说，要注重以下三点：第一，要从用小看大到用大看小。讲究方法，换位思考，要由用小看大到用大看小，这一点对我们特别重要。我们考虑问题习惯于用小看大，比如由会计看经营管理、企业效率，再到整个行业、经济的发展。一般不习惯用大看小，或者说不注重用大看小，这是不科学的。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。作为高级人才，你要想在这个企业里面、在这个领域里面、在自己的岗位上把工作做得有声有色，一定要用大看小。要站在企业领导的角度看会计该怎样干，在认清方位、准确定位的基础上考虑自己应该怎么办。如果老从自己的角度看别人，容易觉得别人这也不好、那也不对。要学会看一般意义上的普通人，再到比你层次高的人、优秀的人，再回过头去看，才能找准自己的位置。为什么汽车上专门有反光镜？因为开汽车的时候不能光往前看，还要往后看，往后看的目的是为了更好地前进、更快地前进、更安全地前进，也就是说可以更好地找到一条捷径。希望大家遇到问题的时候，要尽可能用大看小，而不要仅限于用小看大。第二，要从排斥差异到重视差异。在会计核算和报表分析当中注重差异，这是我们的优势。但是在处理人际关系的时候，在提出建议的时候，我们却往往不太注意差异，这样就有局限性了。一句话可以让人笑，一句话也可以让人跳。对同一个人说不同的话或同一句话说给不同的人，可能效果会有巨大差异。为什么不注意这个差异呢？在具体事物上，对事、对人、对一种现象、对一个大的案例，都要注意差异、思考差异、重视差异。第三，要从单向思维到多向思维。不少人都注意到这样一种现象：虽然我们的城市里很多路一直在重修、拓宽，却仍然解决不了堵车的问题，这可能与单向思维有关。事情都是相互关联、相互影响、相互制约的，如果总是围绕一点、一线、一环来设计和修建，解决大城市交通堵塞问题可能永远没有出路。我们要善于吸纳别人的，参考外部的，形成相互联通、多向度、多角度的思维。超越自我：从管理者走向领导者领导活动古已有之，古人云：“半部论语治天下”。中国浩如烟海的史书，从《左传》、《国语》、《战国策》到《史记》、《汉书》，再到《三国志》、《贞观政要》、《资治通鉴》，等等，从一定意义上说就是领导活动的“留声机”和“教科书”。但是，真正把领导艺术从经验上升到科学，则是近二三百年的事。怎样来定位会计的管理者和领导者呢？同样以大型企事业单位的财会系统来打比方。财务部的老总就是领导者，下有一批财务处长、会计处长，上有总会计师、财务总监和企业一把手，他们在企业组织结构中处于中高层级，在企业决策层的领导下具体负责财会方面的重要工作。严格地讲，领导者也属于管理者的范畴，但管理者未必能成为领导者。那么，领导者和管理者究竟有什么不同呢？美国前总统尼克松曾说过这样一段充满哲理的话：领导者做正确的事，管理者把事情做正确；领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天；领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程；领导者即便下了台仍然有他的追随者，管理者没有了管理对象就什么都不是。尼克松的这段话可能更多的是针对政治人物而言的，但对经济界、会计界也有一定借鉴作用。美国加州大学教授本尼斯认为：管理者注重的是制度与组织，而领导者注重的是人；管理者喜欢守成，而领导者则喜欢创新；管理者常依赖控制，而领导者常激发信任；管理者只顾眼前，而领导者会有创见；管理者常解决“怎么去做”的问题，而领导者则解决“做什么”以及“为什么这么做”的问题；管理者常常只看见眼前的底线，而领导者却远眺地平线。还有一些学者提出：管理者以事为中心，以人为工具；领导者以人为目标，促进人的全面自由发展；管理者经常想到的是利益、目标、任务、工作；领导者则要超越管理，引导人们关注价值、愿景、使命、意义；管理者经常要问：我们的目标和任务是什么？领导者则经常倡导：我们的追求、信仰、愿景和使命。这些观点是不是都正确、都准确，智者见智，仁者见仁，大家可以讨论。下面，我着重强调两点：第一，怎么样做一名称职的领导，做一名让大家从内心深处尊重、信服的领导。所谓领导，顾名思义，领就是引领，导就是督导。引领者在前沿，督导者可能在前，也可能在中，但是大多在后。到了领导这个层次，你面对的是一个较大的团队，而不是少数几个人；你考虑的是某一方面的系统工作，而不是某个单项的工作任务；你沟通协调、梳理关系的工作量大大增加，而不是陷于繁琐性、事务性的工作；你需要腾出精力去思考一些前沿性、开拓性的工作，而不是被现有的工作捆绑住手脚；你可能很难顾及每项具体工作的组织实施细节，但你必须对重点工作的整体推进进度有很好的把握。身份变了、职责变了、高度变了、角度变了、管理力度