公关项目管理制度

柔斯特（北京）文化传媒有限公司公关项目管理制度公关部2014/9/12,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,目录1、概述1.1意义1.2适用范围1.3基本制度条例1.4公关项目划分说明1.5主要部门划分1.6主要管理岗位职责2、项目过程管理2.1公关项目管理流程2.2立项流程2.3立项审批2.4项目执行及管理2.5结项及审核2.6项目暂停2.7整体公关项目管理2.8项目质量评估3、客户资料管理4、媒体关系管理制度5、采购及供应商管理制度6、引用文件第一部分：概述1.1意义此文件主要用于明确公关项目的工作流程，借以更好协调各方面资源，提高3工作效率和公关成绩，加强公关费用控制，促进项目效益增长。1.2适用范围柔斯特（北京）文化传媒有限公司公关业务事业部所有部门级分支机构的公关项目流程管理。1.3基本制度条例1.3.1项目负责制：为了保证对项目整体进度以及质量的管理和控制，项目立项后将任命项目负责人对该项目全权进行整体负责，从项目策划、合同签订、合同执行、项目效果评估到项目结款等各个环节进行统筹、管理、控制，并将项目进展情况定期向公司管理层进行汇报。1.3.2项目审批制度：申请立项时由总经理对项目可行性、利润率等内容进行审核评定后才可备档立项，签订合同。相关费用由项目负责人初审后交由部门总监及财务总监进行复审，由总经理签字后才可给付相关费用。（立项及费用申报流程详见第二章过程管理）1.3.3项目核算制度：公关事业部业务采用单独项目核算制，即每个不同项目申请不同项目编号，用以记录该项目从客户开发到项目结案过程所产生的所有硬性及员工工时成本、以及该项目的所有相关收入，按照项目单独进行核算。1.3.4企业资源管理（EPM）：指公司“企业资源管理（EnterpriseProjectManagement）“中用于项目公关阶段管理的软件模块。公司需将与业务有关的客户资源、媒体资源、演艺资源以及其他第三方资源建立电子管理库，并定期对信息进行更新。1.4公关项目划分说明公关项目划分：通过与客户进行沟通、接洽，争取订单或中标的项目可分为常4规项目、单项项目以及合作项目。1.4.1常规项目：常规公关项目指已与客户签订全年公关服务合同的项目，执行以及付款条款根据所签订的全年合同执行，在执行中如需要垫付款项，需经公司总经理审批，且每次垫付金额不得超过10万，垫款还款期不能超过1个月。1.4.2单项项目：单项公关项目指没有签订全年公关服务合同，在与客户沟通接洽过程中中标的项目，该种项目需在活动执行前需获得60%以上预付款，不得垫付款项执行。1.4.3合作项目：合作项目指由其他公司主导，由我公司作为第三方参与执行的项目，对于该项目，一律不得垫款执行，需由合作公司给付执行款项后才可执行。1.5主要部门划分从业务管理职责划分，可划分为BD业务开发部、项目执行部门、项目审批审核部门以及项目统筹与管理部门，每部门主要职责如下：1.5.1客户BD部（BussinessDevelopment）：客户开发机售前支持部，主要负责项目初期阶段客户市场开发人员获取客户需求并与相关部门相互配合、有效传递信息，满足客户需求的具体工作。（详细规范详见客户关系管理规范）1.5.2项目审批审核部：1、提案：指具有提出提案（包括计划、方案、预算、报告、制度、流程、费用支出等）的权力，提案者必须跟踪。2、参与：根据职责参加具体工作事项。3、审核：责任性的对文件进行审查把关、反馈意见。需提供书面意见或签名。按照集团制度、流程把关,具有专业意见否决权，同时对否决承担责任。4、审批：对提案事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。5、备案：决策或事件完成后，以书面形式知会，具有通知、查阅、以及检查评估等功能1.6主要管理岗位职责5业务开发人员1.6.1销售技术支持人员：配合客户经理，在公关执行阶段负责提供技术建议书，解决方案和相应的系统配置及投标过程中的技术相关问题，在售前项目结束或公关项目结项时，负责完成相应的《售前项目总结报告》。1.6.2部门销售助理：与公关项目管理员接口，协助客户经理完成客户单位的编码申请；负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责协助公关项目管理员督促各阶段文档记录的提交。业务执行人员1.6.3客户经理：负责执行公关项目各个阶段的手续办理及项目实施推进工作。1.6.4公关项目管理员：负责启动和监督立项、结项手续、对立项信息的规范性进行审核；执行公关项目各阶段的监督管理，启动和收集公关项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作；负责完成客户单位的编码维护。项目审批人员1.6.5总裁/总裁授权领导：负责按照每财年签字权限授权，对超出分管营销副总裁的签字范围的公关项目进行审批。1.6.6营销副总裁：负责按照每财年签字权限授权，对超出部门总经理的签字范围的公关项目进行审批1.6.7市场部总经理：负责对公关项目立项信息填写的规范性、费用预算合理性等进行审核并提出审批意见。1.6.8业务部门总经理：负责按本办法规定，对公关项目立项的必要性、预算的合理性、毛利率、成功率以及提交的客户信息进行审批；对项目进展计划、阶段报告、项目推进的力度及方向性等进行指导和审批。第二部分：项目过程管理62.1公关项目管理流程公关项目管理过程分为公关立项、公关执行过程监控、公关结项三个阶段。如下图所示：公关项目管理流程执行人员执行过程涉及的表格或记录客户经理获取市场信息申请公关立项启动公关执行审核立项通过？不予立项部门主管/总经理客户经理转实施项目立项公关项目结项YESNO变更记录：《公关项目客户经理变更通知单》公关立项公关执行过程监控公关结项公关成功？YESNO公关执行全程，记录：《客户经理周报》《公关项目阶段分析报告》公关项目预算或客户经理有变更？执行变更控制客户经理、公关项目管理员结项客户经理、公关项目管理员客户经理、公关项目管理员《公关项目暂停申请表》项目暂停2.2立项流程2.2.1立项条件：客户经理获取一定市场信息后，与业务主管或部门总经理进行沟通，经确认需要进行跟踪，展开项目的进一步公关，且预计项目的成功率达到60％时，方可申请立项；无公关立项合同的项目，为方便客户关系的维护，可以补办公关立项手续。7备注：项目立项前需要了解的市场信息包含：客户的决策流程、资金规模、项目的商务条款、项目需求、竞争对手、招投标流程和较为明确的公关预算。2.2.2立项申请：项目负责人在公关企业资源管理EPM系统中选择和填写项目的相关信息，包括：项目名称、客户单位、项目类型、市场类型、预计资金规模、预计投标、签单日期、预计成功概率、预计毛利率、公关计划、费用预算及客户人员信息等内容，然后提交进行EPM审批。◆项目预算：公关项目做费用预算时，必须对费用用途做出说明，尽可能准确的预计各项费用的人员、次数情况，预算要与实际支出偏额控制在10%以内。◆项目推进计划：除整体公关的项目除外，其他项目应按照项目跟进、投标商务、客户关系维护三个阶段制定项目推进计划。◆EPM审批：项目负责人填写完EPM系统规定的项目立项申请信息后，提交业务经理对该项目立项申请进行复核审批。2.2.3申请项目编号：公关项目在EPM审批通过后，由公关项目管理员（或财务负责人）赋予该公关项目一个公关编号，借以便于项目信息查询、项目备档以及项目核算。项目标号示例：客户类型-客户名称缩写-项目类型-年月日-项目组2.3立项审批2.3.1部门评审：由各部门负责对公关立项进行审批，审批职责由各部门根据主管业务范围进行确定。2.3.2公关费用预算限额规定：根据不同类型客户、不同项目类型，每年年初由总裁办领导根据项目业务变动情况及经济环境制定新的公关费率的标准。预算限额的核算办法：费用预算限额=预计签单额*预计签单毛利率*核定公关费率。费用预算特别规定：处于开发阶段的单个项目初始最高费用预算不得超过3万。公关项目立项时，通常不得高于此限额。特殊情况走特批流程。2.4项目执行及管理82.4.1项目执行过程:公关项目执行过程分为三大阶段：公关跟进阶段、投标商务阶段（技术交流、投标、中标、合同谈判、合同签订）、客户关系维护阶段。第一阶段：公关跟进阶段：阶段划分工作内容自公关项目立项完成起到获取招标文件或拟将进入商务阶段止客户经理与客户充分沟通，加强合作关系、收集了解客户需求。第二阶段：投标商务阶段阶段划分工作内容过程控制获取招标文件或进入商务谈判起到合同签订止客户经理负责熟读招标书，充分了解客户需求，组织售前交流成，分解投标任务，组织完成相关投标准备和投标评审工作有关招投标规定参见《售前支持管理过程》、《投标管理办法》；有关商务评审规定参见《合同管理过程》。第三阶段：客户关系维护阶段阶段划分工作内容自合同成功签订（办理项目结项后）起到合同初验款收回止。失败的公关项目办理结项后不进入本阶段项目负责人负责协调在项目实施过程中的客户关系，汇总反馈客户对项目实施的意见和建议；督促客户按时回款，直至本项目的初验完毕、初验款收回。2.4.2公关执行阶段流程图：公关执行阶段指从项目立项到项目结项的过程，在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程即公关执行过程监控基本同步进行。二者同步关系如图：9启动公关执行公关执行过程监控执行进展、资金与预算的变更控制参见售前支持过程和合同管理过程标志公关项目立项通过公关项目结项开始转公关项目结项过程标志公关项目立项通过合同签定公关项目执行过程公关跟进阶段公关维护阶段招投标或商务阶段有招标：获取招标信息无招标：商务过程开始初验款收回公关项目执行管理过程——公关执行过程监控公关项目执行过程2.4.3公关执行过程的管理内容：公关执行过程中，由各相关部门负责从多方面对执行进度、状态、费用等情况进行过程管理：（1）公关工作执行过程管理：◆日报、周报提交：自公关项目立项至项目结项期间，客户经理必须认真填写和及时提交相关报告，包括：《客户会议记录》、《客户拜访记录》、《工作进度表》以及《项目负责人周报》，如实反映项目进展情况。◆日报、周报审批：业务部总经理应认真审批项目经理提交的《工作进度表》以及《项目负责人周报》，并予以评价打分，分成优、良、合格和不合格。◆统计核查：由人力资源部负责每月对客户经理的日志或周报考核结果进行统计核查，对汇总的考核结果不合格者应与员工日志工作挂钩。（2）公关费用控制管理：◆原则上，公关项目三大阶段费用预算按照（公关跟进）50%、（投标商务）30%、（关系维护）20%的比例控制执行。10◆公关项目月费用预算和支出，按公司《预算管理制度》及《费用管理细则》执行，一般情况下每月25-30日完成下月的项目费用预算，经审核批准后执行。◆新立项项目的当月费用预算，费用预算即可当月生效执行。（3）进度及关键点管理：◆公关工作时间持续半年、一年，或者公关费用支出比例累计达50％、80％时，客户经理须对项目进行阶段总结，及时填写《公关项目阶段分析报告》，提交相关领导阅批通过后，按照审批结果对公关项目进行跟进、暂停、结项等处理。审批后的《公关项目阶段分析报告》在公关项目管理员处存档。◆未能在指定期限（一般为发出通知后2－3周内）提交合格的《公关项目阶段分析报告》的公关项目，由公关项目管理员在公司部门月度预算审核前提交列表，由预算领导小组监督执行，对该类项目的月度预算进行否决。同时，项目管理部将暂停此项目，待客户经理提交合格的《公关项目阶段分析报告》后方能恢复，调整为项目正常的跟进状态。（4）项目变更管理：项目立项到结项期间，可能因外界因素变化，发生变更：◆项目负责人变更：由原项目负责人向部门经理提出申请，部门总经理指定接手人后，原客户经理填写《公关项目客户经理变更通知单》，经