论文家族企业管理研究

中南大学第1页论家族企业管理研究摘要所谓家族企业是创业者及最亲密的合伙人和家族掌有大部分股份，而且保留高层管理的主要决策权形式的企业。不论是早起的工业革命时代，还是现在的信息科技时代，家族企业一直都占据着不可忽视的地位；在现代发达的市场经济国家也普遍存在，如美国家族企业所占据的经济主导力量。据相关调查，美国75%以上的企业属于家族企业；家族企业占到了国名生产总值的40%。在我国民营企业中，家族企业占去了约70%的比例，且在此其中，企业内40%的管理人员由家族里的成员担任。如此庞大的比例正是说明了在家族企业的管理方面存在着巨大的研究价值。创业者个人或创业者家族的理念不同可能导致家族企业在管理形式和组织发展的的迥异。跨越了几个时代，经过风雨的洗礼仍然在当今保持高市场影响力的企业；曾短暂风光，如今仅在教案中出现的失败家族。家族企业的开创者无一不是踹坏着美好的未来。在辉煌的历程和家族分崩离析的结局之间到底存在着怎样的规律呢？关键词：家族企业家族的继承人战略管理企业文化中南大学第2页导读：家族企业在一定的程度上无疑促进了企业的快速发展，发挥了其独特的优势。相反的，在经营家族企业中，弊端的出现也同时在追随者企业并影响着企业，时有不当甚至毁灭企业。正如眼前在国内家族企业中，国美电器的黄氏家族正经受着家族企业的考验。。。一家族企业的特点与案例（一）家族企业的特点纵观国内外的家族企业发展史及成长模式，借以企业家族的一般定义，我们可以得到家族企业的一些共性，阐述其特点。1家族企业的基本特征如下：（1）、家族企业由个人或家族合伙创办；（2）、家族成员对企业的经营管理及财政、财务的控制作用。企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）掌握大部分股权（这是非常之重要的一点，在掌握了企业的控股权的前提下，家族企业才能算上是由家族成员所掌控的企业。这也正是当前吵得沸沸扬扬的国美电器黄陈之争的出发与归宿点），他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。（3）、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。哈佛大学教授唐纳利认为：家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。这一特征主要是针对经营已有些年头（比如一代或者两代以上）的家族企业。例如：汽车企业福特公司（亨利福特与1903年创办，2001年交传至福特四代小威廉·克莱·福特，）中信泰富有限公司董事长第三代荣智健（原由荣宗敬荣德省20世纪初经营的面粉生意，又称“栄氏兄弟”）。目前虽然已有一部分企业已经面临交班问题，但大多是家族企业都还是处于第一代创业和经营时期。中南大学第3页(4)．血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。2家族企业文化特点：(1).有血浓于水的凝聚力和向心力。家族中最深层的动力来自血缘，令家族成员凝聚在一起的力量就是他们共有的生命遗传。家族企业所成达成的信任感是一般非家族企业所不可比拟的。他们的共同基因不仅仅是彼此相爱，相互争斗，也会让他们共同抵御外来者或别的家族的竞争。在创业的初期阶段，家族成员为了共同的目标，在共同的价值观下，可以展示放弃甚至牺牲个人的价值，不怕苦，不怕累，不计个人利益的是，紧紧凝成一股力量。这也就是所提到的家族创业辉煌。(2).企业决策迅速，工作效率高。由于家族中的某个人兴办的企业飞速发展，从而吸引了家族成员的共同经营和管理企业；或者是由家庭成员中比较权威的人员居于企业最高位置。在企业的初期发展阶段（矛盾还未激化之前），为了企业的生存和发展，家族成员和决策者的思想观念往往易于达成一致，这样决策过程一定是迅速，实施有效。(3).家族利益一致基础上的“高保密度”。由于家族成员掌握着重要的管理位置，大家为着共同的目标而努力，家族利益和企业利益高度一致，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制管理。其次，家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，如生产经营（包括“绝密配方”）、财务决策、等方面的资料，他们会严守秘密，从而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。再者，家族成员的和睦和信任还可以大大降低企业的管理成本。(4).家族的文化交流以情感为主线。这一特性还是基于基因的遗传。同一家族的人由于亲情，血缘，婚姻等情感关系的结合，比家族以外的人更容易交谈且交流环境多与生活环境相交。(5).子承父业的“继承制”这是家族企业的代表。子女继承父母的创办的企业，这几乎是所有定义为家族企业的不变文化传承。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。中南大学第4页(6).家族企业的创业辉煌与可持续发展之难。在国内外的家族企业，一直有着“富不过三代”的传言之说。这正是历代家族企业所共有的难题。诚然，家族企业有着非家族企业所独特的优势，然而持续发展的问题也一直是伴随着家族企业的成长。(二)家族企业案例福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一。由亨利·福特先生创立于1903年,（1901年成立于美国的底特律）它是一个以生产汽车为主，业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国垄断工业集团。1908年，福特公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车———T型车，这也标志着世界汽车工业革命的开始。T型车没有一点为舒适和美观附加的装置，被当时的媒体评论为像个“农民”，只有骨头和肌肉，没有一点赘肉T型车最初售价为一辆850美元，而当时其他的汽车要卖到4000多美元。亨利则不以为然，他坚持汽车就是服务大众的，开豪华车是一种罪过，从而，开始了他百年的家族企业传奇。福特公司曾经过了亨利••••福特，亨利·福特二世，比尔·福特以及小威廉·克莱·福特的家族传承，目前公司总部设在美国密执安州的迪尔伯恩市。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”正因为这样，在2004年，福特汽车的327,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了35亿美元的净收入。二家族企业管理分析（一）企业战略管理家族企业具有高效率的集权的“家长制”。所谓“家长制”指的是在企业的管理中，企业的领导者具有至高无上权威，并且在企业管理中运用这种权威。家族企业就是企业与家族的统一体。从企业的成长阶段来看，企业在创业初期，由于企业规模小，面临的不确定因素太多，需要有一个坚强的领导人来鼓励大家，需要有一个强权人物支管企业，迎接挑战。这个时候“家长制”是具有极大的积极作用且成为家族制管理的早期优势。第一，由于家族特有的且平凡的交流模式使得企业内部的信息关系降低了内部的管理交易成本；第二，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题，这是处于开创企业颇为重要的因素。在自由市场经济体制下，民营中南大学第5页企业的启动与资金的筹资是至关重要的。他不同于国有企业，所有公司所需要的大量启动资金都需创办者去筹集。在家族企业中，若是以家族的成员为企业的开创者，资金的筹集在信任与血缘的前提下，会优势与非家族企业甚至几倍的速度和数量。第三，面对外界的机会，与日益剧增的竞争环境，家族企业的集中决策比较灵活的特点可以使其抓住发展机会。在其他企业还在为方案的可行与不可行上召开集体会议讨论的时候，或许家族企业的高速率决策已抓住先机，进行新市场或是新产品的开发了。要知道，面对当今这样的竞争为首的市场经济体制下，哪怕比对手早先一个步骤的新领域开创，都会产生有让人匪夷所思的经济效益。最后，基于之上所定义的，家族企业中家族成员掌握足够的决策权和管理职位，企业内部的重要信息自然也是封闭在家族成员当中，这样一来的信息封闭则增强了企业行动的保密性和自身的竞争优势，不给对方可乘之机。当然，随着企业的规模不断发展壮大，家族企业所要面临的可持续发展问题也就日益剧增。这都是两面性的。我们在这里讨论的家族企业的管理，一定是要从中发现优势，并更加努力的找出所呈现出来的不足之处，这样才能达到研究的最初目的。原先创业的家族成员，在经过了必要的一段辉煌时段后，往往会产生一种心里惰性。在成功的光环下，会自主的忽视那些永远都是存在的客观威胁，业务处理过程中，遇事快半拍慢慢的变为凡是慢半拍。公司的经营管理中，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。这就是为什么在如此大数据下的家族占有率下，赫赫有名的也就仅仅只有那么一些，多数的家族尝试了自以为傲的成绩后，就销声匿迹。此外，家长式，集权式的管理模式容易导致企业战略决策的失误，企业所谓要害部门由于是家庭内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在比非家族企业更大的难度。原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心里，不自觉的排斥新文化，新观点，新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来了极大的阻碍作用。在现代不断变更的市场环境下，适应消费者的变化变得尤为重要。对于那些固执守旧的家族领导人来说，有时候会变成致命的一击。再者，从成员个人来说，家族成员的风险也是无处不在：一些家族成员对事物的判断感情大于理智，因而常常导致错误的决策出现，当然，这也有可能是他们根本就不具备胜任这一职位的能力；一些家族成员只在意个人的利益得失而置企业的利益于不顾。这种风险的根本在于人员的任命是依据血缘和家族关系而不是依据个人能力，就算缺乏实力或中南大学第6页不为企业上下所爱戴，甚至于二者缺少，但基于家族背景，也可以顺理成章地成为管理者。说白了，就是靠裙带关系，任人唯亲。人才的存在对于企业来说，是其获得竞争优势的根本，关乎企业的生死存之。现代的非家族企业在任命人员上相比会扫去很多障碍，“谁有能耐谁就胜任”，“企业的成功关键是吸引人才”，诸如这样的思想是许多企业从传统到现代变革的体现。但还是值得庆幸的，越多的家族企业已经认识并主动的改正这样的任人唯亲的传统观念，毕竟不是所有创始者都会拥有IBM托马斯•沃森一样拥有可与之抗衡的儿子小托马斯•沃森这样的家族人才。在我国的家族企业中，不断转换CEO，并且任命与国外优秀管理人才为主管的联想集团董事长曾这样说过：“我一直希望把联想办成一家‘没有家族的家族企业’，‘没有家族’是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；‘家族企业’就是指公司最高层必须是有事业心的人，‘把企业当成命’。在庞大的企业中，员工的薪酬管理也是重要的一个方面。这里所要说的薪酬不仅仅是工资上，还有个人的荣誉，以及地位。家族企业的中的报酬问题也是从古至今的冲突问题，其中之一就是由不劳而获问题引发的冲突。典型的例子就是组织中的某个成员被认为没有做出什么贡献，如果发生这种情况并未能及时解决，就可能导致团队的分裂。公开的冲突在家族中屡屡发生，其频率超过其他组织，究其原因是因为家族成员被一条情感纽带紧紧地捆在一起，即无法逃离又不利于问题的解决。另外搞特殊化和不劳而获实际上是同一问题的两种表达形式而已。在家族企业中，这是一个频繁出现的问题---某个成员没什么功劳，也没什么贡献，却从家族中的到了优厚的报酬；某些人能力平平，却能跳过竞争对手获得任命；还有那些无所事事，仅仅是因为家族的关系挂个虚职。这样的日常管理问题像是慢性毒药，一点一点的在吞噬着家族企业，并抑制其长远发展。（二）企业财务管理财务管理的优势，在前文的论述中也已阐述了几点。对于资金的筹集，资金的管理上，是存在无可厚非的优越感。因此，对于财务，我想过多的论述家族企业的弊端问题。绝大多数家族企业把财务管理简单理解成