第三节长期成本分析

創新思考暨問題分析朱志華老師93/05/29.30Avita/Ben整理創新思考與問題解決創新能力與解決問題的能力是企業或個人的核心競爭力，這些能力也將成為企業是否能夠長期維持競爭力的重要關鍵，然而現有的競爭優勢也將隨時間而持續貶值，因此如何將創新融入企業文化中並可以落實於上層及下層員工，如此才能讓每位員工都能發揮出潛能另也可避免好的創意被上級給抺刹。GH&CK在競爭大未來一書中曾說，企業在競爭中敗退的主因企業無法擺脫過去企業無法創造未來影響創新的因素墨守成規、自以為是以既有的成功經驗處理不斷變化的未來僅以歷史經驗或現況的延展預估目標只著重於利用大量資源解決問題焦點太過於放在競爭者身上一切按照慣例行事，處罰有創意的錯誤將埋頭苦幹的衝勁誤認為英明領導未能再創領導力小結昨日的理想會成為今日的制度、今日的制度會成為明日的包袱，企業經營的過程中除了對企業經營環境的認知外，也應認知企業內的問題與員工個人問題，主管與員工都需要懂如何塑造創新的工作環境我們必須學會遺忘包袱並培養創新思考與解決問題的能力，以創新挑戰守成，不斷地學習成長，成為處理事情、解決問題的專家。現在的成功如未能持續創新將埋下未來失敗的種子現在的成功如未能持續創新將埋下未來失敗的種子為什麼偉大的公司會失敗無法擺脫過去Ø對現有及過去表現過於自滿Ø期望與表現之間沒有差距Ø資源取代創造力並認為資源將戰勝一切Ø累積足夠資源，焦點都在資源的前題無法創造未來Ø無法適應新的遊戲規則Ø墨守成規積習已深Ø事業單位發揮到極致Ø衝勁被誤認為是領導Ø成功証明策略正確新經濟時代的十二個趨勢知識為基礎資訊數位化事業虛擬化組織分子化企業網路化去中介化產業聚合化創新重於原料廠房消費者積極參與即時性、速度全球化新的不協調符合符合2121世紀的二種人：發明創新．終身學習世紀的二種人：發明創新．終身學習－李遠哲－李遠哲企業的認知Customer-focusedMarket-driven對外關係內部營運Process-focusedTeam-oriented顧客需求導向滿足目標顧客的需求，並超越顧客需求為導向計劃、引導大眾接受產品創造顧客滿意的價值Q&A公司中某職掌，例如MIS、Customerservice的工作對於我所獲的產品或服務來說，它有價值嗎或創造出價值嗎？當我收到產品或服務，我覺的驚喜或物超所值嗎給顧客驚喜既有顧客群新顧客群潛在需求已知需求有待開發的商機區域引導顧客向他們不願意去的方向走聽從顧客並滿足其需求（也許競爭者早己作到）引導顧客朝他們願意去但尚不自知的方向走（創造未來的企業不只滿足顧客需求，更經常給顧客驚喜創新思考，解決問題駕駛Ø對本業前景有先發制人先見之明Ø能夠整合企業內外資源乘客Ø追隨產業，到達未來，只是命運並非自己所能掌握搭不上車的人Ø希望不是您、我先見之明：先於競爭者獲得先見之明：先於競爭者獲得『『後見之明後見之明』』昨日的理想；今日的制度；明日的包袱昨日的理想；今日的制度；明日的包袱今日的利基市場，明日變成大眾化市場今日的利基市場，明日變成大眾化市場今日的尖端科技，明日會成為家電用品今日的尖端科技，明日會成為家電用品塑造創新的環境聆新的聲音雇用想法不一樣的人並聆聽年輕人的觀點與新人的聲音主管問部屬一個問題，很快的部屬們都有一致的看法形成共識，但這表示沒創新只用舊有的模式思考，這是很危險的鼓勵新的對話不同部門、技術、層級、國家培養新的熱情員工參與，改革不是問題，動員才是問題所在從事新的實驗實驗、修正、再調整，搶先時機遠比完美的產品重要建立新的角度主管應該：支持冒險與變革、容忍錯誤主管應該：支持冒險與變革、容忍錯誤實驗修正再調整案例－Wal-mart星期一.二外部分析競爭者策略4P.上週績效星期三.四內部分析本週策略,4P策略.目標星期五準備就緒商品鋪貨列印標籤/人力計劃星期五.六執行策略Wal-mart每週都在作策略規劃，並每週作檢討，因此都在不斷的實驗．修正．再調整，不斷創新求進步創意與創新創意CreativeØBenewneworuniqueØHaveutilityorvaluevalueØ想出新奇、新鮮或具原創性的點子Ø把不可能變可能，把不相干的因子串連，激起新生命創新InnovationØThatwhichisnewlyintroducedØ將新點子落實為產品或服務的過程把創意轉化為創新才能創造價值把創意轉化為創新才能創造價值執行GeneratingIdeaDevelopingIdeaTurningIdeaIntoProductServiceProtectingResultDiscovery(creativity)Invention(creativity)Innovation(creativity)PatentorCopyrightAnewIdeahappenswhensomeonediscoversauNewcombinationuNewarrangementuNewadaptationOfexistingideasCreative需要別人擁護時就會失去創意需要別人擁護時就會失去創意－張忠謀－張忠謀創新挑戰守成產品市場定位與眾不同技巧或能力獲利來源競爭優勢競爭對手通路顧客未來五〜十年本公司現在的挑戰者創新者想像力豐富者落伍者守成者偷懶模仿者挑戰者能想出新的解決辦法，不是因為挑戰者比守成者更具挑戰者能想出新的解決辦法，不是因為挑戰者比守成者更具效率，而是挑戰者太不遵守傳統，肯突破舊有的界線，向遠效率，而是挑戰者太不遵守傳統，肯突破舊有的界線，向遠處看，因而能有新的發現處看，因而能有新的發現抹殺創意的殺手這是行不通的我沒時間我們人力不夠我們公司太小這個我們早就知道客戶不可能接受的依我過去的經驗判斷我們再評估看看這不是我們的問題解決問題的能力學習解決問題、處理事情的模式Ø從書本或問朋友專家意見或前人所用的方法Ø目標分析建議熟習解決問題、處理事情的切入技術（找出關鍵因素的能力）（找出關鍵因素的能力）建立自己的資訊網路與工作能力做對的事，然後把事做好做對的事，然後把事做好先求效果，再求效率先求效果，再求效率問題切入的技術（關鍵因素的能力）Productivity.Quality.Cost.Delivery.Safety.MoraleReturnOnInvestmentFirstPassYield.CycleTime.CycleoflearningMan.Machine.Material.MethodProduct.Price.Place.PromotionCompetitor.Supplier.Customer.Substitute.PotentialEntrantMission.Objective.Strategy.TacitcStrength.Weakness.Opportunity.Threat說明PQCDSMROIFCC4M4P5ForcesMOSTSWOT技術競爭比較目標設定報資報酬流程管理組織內部行銷策略產業結構策略規劃使用時機問題分析實例SIP.WISOPMethodBOMMaterialBOMMachine組織表工作說明書工作需求表Spec能力.屬性Type#Man前二項相加SWQualityQTY報告的寫法假設條件或限制條件可行性方法各項可行性方法之優缺點及效益評估Ø參考分析的關鍵性工具與方法運用並有數字作佐証建議方案及原因創新技術大多數的創新、創作都經過一番審慎思考、系統性的方法流程作業之後才產生，在思考時要跳脫出習慣領域，不要被框框限制住，必要時可讓自己輕鬆一下，也許會增加創造力創新技術的五項方法逐步剖析法詢問法聯想法滿懷希望思考法ForceFieldAnalysis逐步剖析法協助解決問題的人員，有系統地檢視問題全貌與其他相關因素工初程階師專短業缺找尋新的人員資源改進招募的效果改進招募流程專業工程師專業工程師能力不足第發二展專員長工改善激勵方案外包工程簡化流程改善創新環境能力自動化/留任好人才休延計後劃退共工同作分職攤務工使時用人部員份通透訊過、遠上距課離詢問法利用5W2H作為工具whatwhywhenwhowhereHowForceFieldAnalysis定義方向，找出正向因素並執行之，找出負向因素並避開它最差狀況最佳狀況xxxxxxxxABCDEFGH聯想法陳述問題選定一個目的/希望選出上列的目的/希望中一項重要概念將思維暫時離開此問題，思考其它熟悉的範例聯想或描述此思考中的情境將思維拉回到原來的問題為以上的想法發展另一階更實際的作法自上項中挑選具魅力的想法，延請主管應用標竿學習標竿內標竿外標竿產銷人發財亙相學習速度快較無法跳脫易陷入迷思夥伴標竿－客戶．應應商競爭標竿最佳典範補充資料ＱＣＤ法則補充資料ＱCD品質．SPCSCOPE/VOC成本．利潤交期為了準時交貨而犠牲..思考工具決策缺料影響生產u利用5W2HuForceFieldAnalysis．出貨好處壞處．不出好處壞處以獲益最多損失最小為原則QCDQCD三個作好：卓越領導者三個作好：卓越領導者QCDQCD二好一壞：生存．僅存二好一壞：生存．僅存QCDQCD一好二壞：即將出局一好二壞：即將出局AlanRosenspan建議創意無所不在可應用到任何產品、服務…持續不斷吸收資訊Benchmark別人的點子多問、多聽、多想、多看多想點子，why、whynot要能天馬行空、作夢數量要多，Brainstorming好，還要更好避免偏見、先入為主跳出思考框架外部支援外部支援以一筆畫，四段直線貫穿3＊3等距9點價值創新那些長期創新成長的企業，往住不是目前在競爭中拔得頭籌的企業，而是能夠不斷挑戰傳統假設，把傳統的競爭邏輯抛在後面的企業，所以不能只把焦點集中在競爭身上，而應該設法讓自己和競爭無關市場不是摶撃而是一場賽跑市場不是摶撃而是一場賽跑－張忠謀－張忠謀共同的目標如果團隊成員沒有共同的目標，即使是最佳的計劃方案，也可能變成廢物，例如－行銷部工程部利用高功能性產品打撃競爭者降低生產成品與產品設計、開發的時間顧客真正的需求顧客真正的需求何謂問題現況與目標的差距目標期望值：公司目標、技術、流程、製程、人力資源、服務…的需求目標期望值現況GAPGAP公司能力值公司成長率問題的範圍高階中階低階非結構/不確定/程度廣結構/非結構重複性/結構/例行性解決問題的動機具備職務上解決問題的能力Ø專業/執行力解決問題後體驗成功的感受Ø自我肯定成功後，受到獎賞Ø激勵不怕失敗Ø自我肯定有積極的態度Ø態度積極態度執行力我自肯定追求追求卓越卓越過去的經驗不表示現在及未來都適用，因為策略、產業結構都會變過去的經驗不表示現在及未來都適用，因為策略、產業結構都會變解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力What→What→What追根究底的能力Why→Why→Why創意思考的能力How→How→How決策判斷的能力整合資源的能力團隊運作的能力問題分析與解決思考模式問題問題定義定義問題問題分析分析決策決策分析分析潛在潛在問題問題狀況狀況評估評估提出提出報告報告狀況如何，影響有那些可掌握嗎輔助工具如何安全的作決策過濾資料陳述問題緊急性與重要性分析問題發生最重要原因與結構如何安全的作決策理想目標必要目標利用力激盪法作集體思考風險評估找出容易出問題的地方預先思考防範對策相對風險評估如何得知改善成效治標或治本或是否需要再重新思考如預防問題再次發生事先思考及行動以避免再發生看的廣看的細看的準看的遠能清楚定義問題，問題就已經解決一半了能清楚定義問題，問題就已經解決一半了DMAIC循環DefineDefineMeasureMeasureAnalyzeAnalyzeImproveImproveControlControl•確定問題•界定要求•設定目標•驗證問題/流程•精確問題/目標•衡量關鍵步驟•發展因果假設•確認關鍵問題根源•驗證假設•根除問題•測試解決方案•解決方案標準化•設立維持績效標準•視需要匡正問題圖示說明過去現在未來決策分析潛在問題分析報告時以詳時為主狀況評估問題分析報告時以精簡為主如何決解問題分析有時不比決策分析重要，因為未來較重要問題