组织行为学第7章-团队建设【精选】

7.团队建设问题：•什么是团队？•团队和群体有什么区别？•有哪几种类型的团队？•影响团队绩效的因素有哪些？•如何建立高绩效的团队？•团队是最新最好的组织生产的方式？请举例。团队建设案例：施乐公司20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。•【问题】1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？2.根据本案例，你认为团队较一般群体有何优点？3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？团队通常是由一群为数不多的员工组成，他们知识与技能互补、彼此承诺协作完成共同目标，并且保持相互负责的工作关系。•一车沙对地面的冲击•一整车已凝固成整块的混凝土•团队就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。•混凝土中的水是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。水水泥石头钢筋沙土混凝土群体和团队的区别性质不同群体显示中性特征团队显示积极向上的协同效应目标与成果不同群体成员之间是信息共享的关系群体绩效≤个人绩效之和团队突出成员共同努力的成果团队绩效＞个人绩效之和责任不同群体突出个体化团队个体、团队共同承担责任技能不同群体突出个体技能与差异化团队相互补充，显示团体优势信息共享中性特征个体化个体技能与差异化目标与成果性质责任技能集体绩效协同效应个人与团队共同承担团体优势WorkGroupsWorkTeams群体与团队的比较团队的类型1、问题解决团队成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法和提供建议，但，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。在20世纪80年代使用最广的质量圈。5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动问题解决团队2、自我管理团队问题解决团队在调动员工参与决策过程的积极性方面还有不足。与问题解决团队相比，不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。通常由10人～15人组成，承担者承担以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队是一种在设定的领导人(大多轮流担任)的管理下，自我决策，实现组织目标的具有高度自主权的团队。真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型团队3、多功能型团队多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成之后又回到各自的部门。（委员会）•IBM公司20世纪60年代，IBM公司为了一个开发任务，组织了一个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个部门。•多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观念，解决面临的问题，协调复杂的项目。•该团队在早期阶段往往要消耗大量的时间用于成员之间建立信任和合作。A部门B部门C部门多功能型团队影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素静态因素动态的因素规模能力角色的互补对目标的认同相互的信任良好的沟通有力的领导影响团队绩效的因素规模成员人数为奇数的群体比成员总数为偶数的群体要好。5人～7人的群体在执行任务时，比更大一些或更小一些的群体有效。能力三种不同技能类型的人技术专长解决问题和决策的技能善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能角色互补1、创造者－革新者产生创新思想2、探索者－倡导者倡导和拥护所产生的新思想3、评价者－开发者分析决策方案4、推动者－组织者提供结构5、总结者－生产者提供指导并坚持到底6、控制者－核查者检查具体细节7、支持者－维护者处理外部冲突和矛盾8、汇报者－建议者寻求全面的信息9、联络者合作与综合技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者实干者典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律作用：其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作。协调者典型特征：冷静、自信、有控制力作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系。推进者典型特征：挑战性、好交际、富有激情作用：行动的发起者，高效的管理者，敢于面对困难，敢于独自做决定而不介意别人的反对,是确保团队快速行动的最有效成员。创新者典型特征：有创造力，个人主义，非正统作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，显得非常重要；通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。信息者典型特征：外向、热情、好奇、善于交际作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断作用：善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感作用：善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们协作得更好，团队士气更高。完美者典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑作用：他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。世间万物各有功用创新者首先提出点子信息者及时提供支持实干者开始运筹计划推进者希望：散会后赶紧实施协调者想：谁干更合适？监督者开始泼冷水完美者强调细节凝聚者润滑调适对目标的认同一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供动力、指引方向。一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一份中餐而跑，而他却为了性命而跑呀。”寓言揭示：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。•对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。•由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。•话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。相互的信任高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。信任需要长时间建立，却又很容易被破坏•一个做过盗贼的逃犯，在冻饿中为一位神父所接纳，供其食宿，不料他贼性不改，又偷了神父家的银器出逃，被警察逮住扭送到神父面前，神父却一口咬定那些银器是自己送给他的，于是这个贼被放了。神父的这一举动从此改变了此人的一生，使他从一个“贼”变成了一个一心为穷人谋利的“好人”。•一个充满信任的团队或社会，需要每个成员随时随地投入并添加一分自己对他人的“信任”。因了这份人与人之间的信任，团队才会成功。正直程度和能力水平是判断一个人是否值得信赖的最关键的特征。信任的五个维度正直能力一贯开放忠实建立信任感的方法•沟通•支持•尊重•公平•可預期性：对日常的业务应保持言行一致，及可預期性。•工作才干：表現个人的经营理念、技术能力与专业性以建立才干方面的形象。良好的沟通良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。团队成员通过畅通的渠道交流信息，管理层和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的“深度会谈”，鼓励成员将他们认为最困难、最复杂、最具冲突性的问题放到团队中来讨论。有力的领导团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在团队时代的功能是服务！优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。有效团队的建立一致承诺有效领导外在支持明确目标好的沟通互信攸關技巧谈判技巧內部支持采用团队形式的好处团队精神－促进了成员之间的合作并提高了员工的士气，创造了增加工作满意度的氛围使管理层有时间进行战略性的思考－授权提高决策速度－团队形式的决策常常更加迅速而准确促进多元化和创意－比单个个体所做的决策更有创意提高绩效－减少浪费、减轻官僚注意作风，促进工作改进建议的提出，并提高工作产量团队组织的适用范围采用团队设计的先决条件应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的）如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务团队是最新最好的组织生产的方式？团队和列维斯公司：匹配不当?•在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队”来缩短生产的时间周期、改善质量以及提高顾客的满意度。•这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。许多企业都试图通过创建自己的团队来仿效克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如．在90年代中期，列维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如,在一条牛仔裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所完成的工作数量(比如安装拉链的数量)而得到报酬。而在新的