课程分享-房地产开发关键节点成本控制与管理

1房地产开发关键节点成本控制与管理房地产关键节点成本控制与管理一、成本的概念和目标成本的作用二、标杆地产企业的成本管理模式三、标杆地产企业项目成本控制的方法与重点四、招标采购与成本控制五、合约规划与成本控制成本的概念和目标成本的作用一、成本的定义二、成本的内容三、成本管理与成本测算四、房地产项目的成本设置五、目标成本与动态成本成本的概念和目标成本的作用■案例一：什么是成本？项目基本情况总用地面积：154600㎡总建筑面积：148416㎡容积率：0.96建筑类型：联排、花园洋房土地总价：9.58亿元预计销售收入：22.26亿元现实的案例一：“不懂成本”公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献，该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人员9.2万元讨论3分钟：请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？现实的案例一：“不懂成本”在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查2、结构设计总说明审查3、结构施工图审查4、其他补充计算审查5、重新进行结构优化6、施工图审核及重新出图此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要15～20天我们再看一看纠错的成本1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元2、销售量达到60％，销售收入13.36亿元目标：晚实现20天，按年均投资回报率15％计算，损失财务收益1119万元。3、其他相关设计、成本、计划调整等支出暂忽略不计4、建造成本节约：920万元5、从投资管理角度分析：该纠错行为造成了382.14万元的投资损失现实的案例一：“不懂成本”设计管理、成本管理、合约管理的多重失效1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制现实的案例一：“不懂成本”成本的概念和目标成本的作用■案例三：关于目标成本的故事知道了成本，还要知道什么是目标成本国内的很多大地产开发商，聘用国外的建筑设计师。因为国外的设计师见多识广，设计理论先进。半地下室（带采光庭院）客户不喜欢地下室的原因除了传统的心理和风水因素外，最重要的是地下室的通风、采光、潮气等问题不能满足居住舒适度要求开发商不喜欢地下室的原因是因为地下室相比地上成本高、售价低、利润率低，且工期较长现实的案例三：建地下室“合不合算”？现实的案例五：这是成本管理吗？项目基本情况及控规总用地面积：4300亩一期用地面积：630亩二期用地面积：780亩三期用地面积：760亩容积率：独栋别墅0.3联排及叠拼0.7小高层2.2土地总价：47.3亿元■案例五：如何理解向管理要效益、要成本■案例五：如何理解向管理要效益、要成本现实的案例五：这是成本管理吗？该公司为单项目操作，公司设有设计管理、营销策划、工程管理、采购管理、成本管理等房地产企业专业管理部门。公司董事长兼任公司总经理，采用矩阵式管控模式，直接管理各专业职能部门，直接管控项目操作该项目采用滚动开发模式，其中项目一期开发独栋别墅，二期建造联排别墅，三期销售叠拼洋房及小高层根据该公司制定的设计管理程序和项目三期开发计划，公司设计部在项目设计方案内审通过后，仅用40天就完成全部施工图设计管理任务，提交设计全套施工图（未强审）讨论3分钟：很多人认为设计阶段主要的控制节点是规划设计方案、设计施工图等。中间除了设计任务书和报批报建外，企业运营管理很难对设计阶段进行有效的跟踪和控制。真的是这样吗？您所在的公司在设计阶段如何进行管理和监控？现实的案例五：这是成本管理吗？规划设计方案确认规划方案报建规划许可证申请施工图设计任务书扩初设计方案确认完成施工图设计项目公司项目拓展部设计管理部现实的案例五：这是成本管理吗？设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响■扩初方案设计的前置条件方案设计交底：总图深化设计、建筑方案设计、结构方案设计、设备方案设计专业设计要求：设计成果配合审查要求、设计深度要求、结构、水、电、暖等专业设计要求（含基础形式建议及专业配合成本控制要求）设计依据要求：详勘报告物业管理要求：安防、智能化专业设计要求现实的案例五：这是成本管理吗？进度控制要求：扩初阶段设计进度管理措施，阶段性成果土方开挖图（地形复杂项目土方平衡图）、桩基或基础施工图完成时间采购成本控制要求：主要设备、材料确认清单矩阵模块矩阵层次（级别）设计工程成本采购现实的案例五：这是成本管理吗？设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响■扩初方案设计审查的要求专业设计审查：设计深度审查、设计说明审查、结构计算审查及结构优化、各专业总平图，系统图、单元及户型布置草图、总图管线综合图等专业配合审查：景观设计方案确认及配合审查、物管模式配合审查目标成本审查：目标成本测算，确定项目目标成本采购配合审查：工程采购方案、工程甲供物料表、土方、降水、护坡、桩基、基础等招标采购计划现实的案例五：这是成本管理吗？设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响■阶段性分次出图与全套施工图一次出齐的周期对比：普通住宅框架结构：灌注桩施工含试验周期为75天、预制桩为45天普通住宅框架结构：土方、场平、支护周期为30天普通住宅框架结构：基础完成至±0.00周期为30天案例分析：该宗地当期土地出让金8.36亿元：桩基提前施工，可节约资本化利息1047.86万元，如考虑现金流提前平衡的经营性现金收益，按年投资回报率15％计算，可带来不低于2748.49万元的财务收益成本的概念和目标成本的作用■传统成本管理与现代成本管理的区别：对比和区别管理范围参与管理的部门传统成本管理建安成本成本管理部门现代成本管理项目开发全成本1.建安成本2.项目前期费用3.项目期间费用（财务、管理、营销）4.合同管理5.招投标管理6.供应商管理7.成本战略管理1.成本管理部2.设计管理部3.营销、策划管理部门4.工程管理部5.财务管理部6.运营管理部7.投资战略发展部成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”我在和龙湖地产做管理交流时，他们的成本人员告诉我他们在做项目拿地的成本控制时，往往就在土地费下设一个比如10亿元的土地购买成本预算，等正式签土地合同的时候，再将实际金额计入项目实际成本“不行啊，这么做成本肯定是不够准确的啊”“难道龙湖地产的成本管理这么粗放？怎么一点也不精细啊？”成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”确实不精确，不准确。但不准确可以在项目实施的过程中进行及时的回顾分析与调整。如果成本具体细化分解到某一个很细的科目（费项），你能说清楚每个很细的科目下面的具体预算吗？即使某一个很细的科目（费项）多算了20万元，少算了20万元，对我们的项目成本有什么影响吗？成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”无论是从业务角度出发，还是从管理角度出发。成本管理的最终目的首先是让成本变的可控，其次是让成本得到优化（更大的价值）。而不是形式上的成本科目拆分的多么精细龙湖集团董事长吴亚军谈对成本管理的要求：“我不关心一个很细的费项是多少钱，但一定要做到大的费项上让我心中有数。不要突然给我变出一个很大的数出来，那我就要追问你作为成本人的责任了”成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”A：项目开发成本（成本控制树）土地费：670万土地取得价款：350万土地使用出让合同：200万入市交易咨询服务协议：50万土地契税：70万土地契约税：50万剩余契约税：20万其它土地费：250万高压入地合同：150万土地不可预见费：100万土地开发补偿协议：100万蓝色字体表示成本费项下规划出的预算，预算金额向上累加一级费项二级费项三级费项成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”A：项目开发成本（成本控制树）土地费：670万土地取得价款：350万土地使用出让合同：200万入市交易咨询服务协议：50万土地契税：70万土地契约税：50万剩余契约税：20万其它土地费：250万高压入地合同：150万土地不可预见费：100万土地开发补偿协议：100万三级费项规划的是对应的具体合同，简称合约规划项。这样每当需要签一笔合同，都能找到对应的成本费项，与实际管理吻合当一个实际合同发生时，我们就可以让合同金额实时反映到成本当中、体现其对费项甚至对整个项目的成本影响成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”对成本的控制实现了与项目开发具体业务操作的关联，能够做到事前的成本控制。避免了事后拆分合同金额，某一项目一天前动态成本还是1个亿，可当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立刻变成了1.5个亿。可是合同已经签了，钱也要付出去了，这就是成本失控成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深。避免了我们以往成本核算中，当成本的费项层级做的过细后，容易产生的成本“虚高”或“虚低”现象。因为当成本费项过细时，当我们采取向上汇总归并或采取大值等算法计算后，极易得出一个“虚高的成本”一旦成本费项做的过细，合约规划就无法明确应该归集到哪个费项下，除非你有类似万科那样的一本书一样厚的成本费项分类归集标准（该标准分到了5级费项）成本费项做的过细，当业务人员想控制招标采购成本，与相应的合约规划做关联时，很难有人能想清楚怎么计算成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深，且与具体的项目合约挂钩，很容易通过历史成本数据库或同类项目成本数据对比等方式，得到准确有效的合同成本额，提高了成本预算的准确性成本人员的成本测算数据经得起推敲和检验。当老板对某个费项产生质疑时，成本人员可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来。耗费了多少金额，还剩下多少金额，还剩下多少合同，预算的合同金额是多少。能够一项一项明确列出，支撑成本控制的数据来源成本的概念和目标成本的作用■案例八：“成本科目的细分与成本控制”A：项目开发成本土地费：670万土地取得价款：350万土地契税土地开发补偿协议拆迁补偿费用拆迁安置费用拆迁周转安置房房租土地使用出让合同土地契约税有了成本控制树的成本控制管理，并不代表不需要进行成本核算成本核算树和成本控制树在一二级费项上是保持统一的。但在成本核算树会有更加详细的成本费项（可能是四级或五级）。而成本控制树下只有一级的合约规划成本核算树的费项，更有利于各业务职能部门作业过程的成本控制与管理成本的概念和目标成本的作用■价值链分析—以研发为首、以服务客户为本：研发采购生产营销服务价值链盈利能力在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润是最低。在研发方面具有竞争优势的企业，通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力研发不仅仅是指产品设计方面的研发，还包括了管理改进优化的研发、客户服务创新的研发等多个环节标杆企业项目成本控制的方法与重点二、投资可研阶段的成本控制三、项目启动阶段的成本控制四、设计阶段的成本控制六、地下车库成本控制的要点五、施工阶段的成本控