过冬成本节流术__控紧节流阀好钢用在刀刃上(issu

14明源IT与地产第46期2011年，全国商品房销售额和销量增速同比下降，但业内监测结果显示2011年百亿房企的数量不降反增，有37家房企销售额突破100亿元，“百亿俱乐部”阵营再次扩容，这在一定程度上体现了市场调整加剧行业集中、强者愈强的大趋势。2012年，业内人士普遍预测调控将继续从紧，前不久结束的中央经济工作会议也透露出坚持房地产调控不动摇的讯息。随着资源愈加稀缺、调控愈加频繁、行业集中度越来越高，房地产企业必须加强自身抗风险与逆势发展能力，由此，越来越多的房企谋求转型，也积极探路更为集约化的管理模式。可以预见，未来房地产市场将从价格竞争转向价值竞争，这将是房企面临的一场大考。若产品在降价，要如何保证利润？利润在一个什么范围内才能至少收回成本？如何花更少的钱将项目做好？如何在维持成本不变甚至降低成本的前提下实现项目景观最优呈现？如何在既定成本下尽可能提升项目品质？房地产行业要为长冬储备棉衣，就得进行项目成本的全方位“节流”。本期专题将聚焦房企“节流”进行多层面多角度探讨，囊括景观如何以最少成本实现更优效果、设计阶段控成本、成本数据库优化成本、评估和优选供应商、合同设计变更管成本、营销费效分析、财务费用和税费管控等。15明源IT与地产第46期16明源IT与地产第46期持续寒冬往往更能激发房企修炼内功的决心，2012年越来越多房企在穷尽销售智慧“开源”的同时，也更多开始从“节流”角度进行成本管控，而2012年也被越来越多房企冠以“成本管理年”，全员成本、全程成本、责任成本等各种成本管控口号开始出现在各大公司的墙壁和制度手册。严冬下房企如何真正做好成本管控与节流，明源地产研究院在研究众多成本标杆企业实战做法后，特别应时应景地推出严冬下成本管控大型专题。一、中国房地产成本管理耦合模式——“先策后控”在企业机会多和项目利润高的环境下，国内房地产成本管理较少深入关注成本的控制与精细管理，大多房企是先花钱后算账，没有前期目标线，没有过程管控和风险预警，没有分析如何花小钱办大事，但伴随行业紧锣密鼓的调控和市场竞争激烈、利润摊薄的背景，越来越多房企尤其是标杆房企开始针对“成本”进行发力，先策后控的成本策划与成本控制耦合管理的模式为越来越多的房企所推崇。具体而言，成本策划解决的是目标成本的合理性问题，从管理角度而言，目标成本设置强调的不是准确性，而更多是合理性，合理的通俗理解就是“好钢用在刀刃上”，强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”；成本控制则是针对经过成本策划的目标成本进行成本执行过程中的控制，落地的关键在于通过对目标成本分解成合约后进行成本的过程控制。因此成本策划解决的是前期目标成本的合理设置问题，而成本控制则解决的是合理成本确定后的严控问题。成本策划好了，过程控制到位了，房企的成本管理就基本到位了！二、成本策划贵在“好钢用在刀刃上”做好成本策划对于当前利润摊薄、销售乏力的房企而言，更为可贵。成本策划绝不是靠定额算出来的，而是靠对市场（销售市场和原材料市场）和产品的把握。而在成本策划的策略上，省钱即挣钱、好钢用在刀刃上以及成本价值工程是当前房企成本管理必须面对的三大策略。具体而言，“省钱即挣钱”无疑是“房企利润=销售-成本”公式的反向解读，但问题的关键还在于哪些钱该省，哪些钱不能省，甚至越是寒冬越要在某些部件增大投入真正做到产品取胜，比如有些房企针对客户非敏感点部件成本节省，针对无效成本、过剩品质成本的直接剥离等都是这一思路。强化成本策划与成本控制的耦合管理——严冬下的房企节流术文/姚武明源地产研究院院长17明源IT与地产第46期好钢用在刀刃上是成本策划的关键所在，强调花好每分钱，很多标杆企业针对成本合理性从多维度进行切片，比如按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变的”这一逻辑将所有的成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科目、必须支出的科目、调整性不大的科目，其中前两者作为管控的重点。比如针对门窗、装修、景观、设备等客户体验最多最显著的成本进行增加，而针对设计、样板间特别是公共车库进行成本决策优化。景观和精装修部分作为客户敏感性成本的直接体现，已经成为客户是否有购买冲动的源动力，在这方面要舍得多投入，把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方，往往成为当前成本管理的一大亮点。成本价值工程则强调以楼盘功能分析为核心，以提高楼盘价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现楼盘居住与体验所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，核心就在于通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，而在实践中成本价值工程越在项目前端其发挥的价值就越大。三、成本控制——目标成本分解为合同而后进行过程控制成本策划是成本控制的前提和基础，成本策划做好了目标成本的合理性设置后，成本在执行过程中就有了控制的高压线。从成本控制的方法而言，标杆企业往往将目标成本通过合约规划进行合理分解，而后通过合同的目标值与动态成本值进行全过程控制。从成本控制的指标上来讲，房企主要通过目标成本变动率（(动态成本-目标成本)/目标成本×100%）进行管控，一般而言，由于土地金额大，不受控，对成本影响基数大，因此在审视目标成本变动率的时候，一般采用扣除地价后的目标成本作为基数进行计算；另外房企还需要关注产品动态成本单方指标，以此过程中动态预测项目的利润，通过对比历史项目和行业同类产品的成本值来判断产品成本的合理性。而在成本控制的策略上，成本管理绝非目标成本越少越好，而是讲究目标成本变动率的偏差越小越好，在行业内，正负1.5%的浮动偏差率往往代表了成本管理的优秀水平，而正负5%的偏差往往意味着良好。而后是针对成本结构的深入分析，发现成本问题后也可逐层追踪各级科目进行更加精细的分析。四、严冬下的成本精细管控——全成本管控除了上述成本策划与成本控制的策略实现成本管理外，房企面对当前楼市寒冬，该如何具体着手进行成本节流与控制？对此，明源针对性提出聚焦“全成本”，围绕成本的全生命周期进行精细管控，方能真正从各个环节管控成本，真正做到在满足产品品质前提下的处处节流。成本管理必须是基于“全成本”视野，即将整个成本管控的范围划分为控设计、控开发成本和控开发费用。控设计是成本管理的源头所在，某种意义上成本只是设计的附属物。占总成本仅仅1.5%-3%的前期产品设计，却直接决定了整个项目成本的70%甚至更多，因此专门针对设计进行成本视角的管控系统往往是房企成本管理的要点也是难点所在。实际操作中房企需要首先明确产品限额设计的关键技术经济指标，指标的数据化、明晰化往往能够使得成本、设计及其他相关部门统一语言，实现成本、设计深度沟通和有效协同。另一方面关键技术经济指标本身也是抓大放小、聚焦重点，相对容易推行和落地。其次房企需要根据明确的关键技术经济指标分阶段进行落实和监控，在设计过程中选择合适设计单位并充分沟通和严格管控与评估，最终确保设计能够按照关键技术经济指标实现产品的限额设计。控开发成本重点体现在目标成本的渐进明细的多版本管控、采购与供方（战略供方）的精细管控、合约执行的过程（设计变更和合同管控）控制以及景观装修成本的控制。目标成本强调通过多版本管控并分解到项目团队和责任部门进行考核。一般而言，目标成本会渐进明细地分解为多个版本，例如启动版、土地版、方案版、施工图版和调整版，然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准。而合约执行的过程控制主要强调对控合同签订、控付款和控动态成本的全程管控，强调无合约不合同、无18明源IT与地产第46期计划不付款。如果从管控的重心而言，成本管理核心在于针对成本的两大管理圈，第一个为成本管理圈，第二个为采招管理圈。成本管理圈重在从成本全生命周期维度实现“成本测算—目标成本—合约规划—动态成本—成本数据库—成本测算”的管控。实践中，成本管理的核心在于动态成本的回顾，具体而言，房企需要从三大维度进行月度回顾。首先是整体审视成本的合理性，即根据目标成本变动率看目标成本整体超不超，大科目成本超不超，关注动态成本单方，同时也需要针对成本结构的合理性进行关注，所以成本的整体审视侧重的是总量监控！其次是针对合约规划下的科目余量进行回顾审视，考察规划余量是否失真，事实上当前很多房企动态成本失真的关键原因就在于科目余量、合约规划余量做得不真实，水分太多，规划余量和预估变更一定要在合同定标或是合同结算后马上进行刷新，将余量的水分释放出来，从而切实保证余量的真实性。最后回顾的是审视具体每个合同，针对设计变更、现场签证所带来的合同级的变更，以及合同结算金额进行合理预估，最终使得动态成本能够真实反映实际成本问题，通过众多合同的执行最终将规划余量释放出来，做真动态成本，最终做好目标成本的有效管控。合同采购管理圈的构建核心在于通过针对合同的全过程管控打通成本与采招，最终实现成本的全过程控制，具体管理圈是实现“目标成本—合约规划—招标采购—合同管理—履约评估—供应商库”的循环，通过这个圈房企也实现了供应商的选（渠道多元化）、用（有效的过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段）的体系化管控。从大成本管理视角而言，专业的供方往往不仅能整体节约成本，更能有效保证产品品质与高效协作从而保证项目进度，而在这其中，通过供应商分类、分级精细化的管理，特别是针对战略供应商的管理与经营，成为当前房企大成本管理中的重点之一。控开发费用也是大成本管控的一个体现，房企需要针对营销费用、财务费用和税费三大环节进行管控。营销费用占比销售额2%到5%甚至更多，但很多时候营销费用尤其是营销推广费都存在很大程度的浪费，比如众所周知的广告投放中有50%都是浪费的，在营销费用管控中，可能需要针对销售佣金完善制度，做好规范精细的管控，针对因为卖场营造而修建的售楼处、样板间及展示区费用进行控制，而针对营销推广费用则需要通过注入到访成交率、单位到访成本、单位成交成本等量化的推广效果指标实现营销推广费用每分钱都花得更合理、更有效果。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发强度，缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。节流时期不妨通过五大方式进行财务费用的整体管控：杜绝财务费用的不必要浪费，更从结构上、资金使用效率上整体提升资金利用率。另外，在房地产企业成本构成中，税收成本与土地、建安成本并列，占据了前三名的位置，而税收并非管理而重在筹划。房企实践中需要从三大方面进行税务筹划，一是要事前做好统一规划，早在拿地和公司注册阶段就应入手；二是税务筹划无处不在，上到公司最高决策层，下到公司各部门主管，都应是税务筹划人；三是税务筹划应贯穿于房地产企业开发经营活动全过程，在战略、经营、理财三个层面上立体、系统地进行思考和规划，才能取得最大的筹划空间和效果。19明源IT与地产第46期某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现新一期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化，新方案在满足当时项目各种规划要点及档次要求的前提下，比原方案减少了约1万平方米的地下室。若按当时的造价水平1600元/平方米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。房地产设计环节是实现成本“事前控制”的关键，尽管设计费占建筑工程全过程费用中比例不大，一般只占总成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响深远，合理科目的设计，可大幅降低房地产工程造价。当前设计单位普通“重技术、轻经济”，注重设计效果，往往忽视成本；而成本人员又缺乏设计背景，不清楚设计方案中哪些技术经济指标会对成本造成决定性影响，应该限额多少才是合理的，因而难以向设计单位提出反向要求，导致项目成本控制难以达到目标。那么，在满足客户需要、尊重设计的前