采购成本管理1

第十章采购成本管理本章主要内容第一节供应价格分析第二节采购成本分析第三节降低采购成本的方法第四节价值分析在采购中的应用第一节供应价格分析供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构市场结构牛奶涨价随着原奶等原料价格大幅上涨，新一轮乳制品涨价潮悄然而至。2010年11月23日，蒙牛、伊利、光明等国内市场占有份额较大的乳制品企业均已证实对旗下各类液态奶制品价格进行调整，提价幅度为2%-10%不等。调查数据记者随机调查发现，以光明优倍奶的订户价格为例：200ML装从每杯3.5元上调至3.8元，980ML装从12.5元上调至13.2元。此外，蒙牛特仑苏牛奶、伊利金典牛奶在部分超市的每箱售价也提高了3元左右。部分酸奶产品价格也微有上调，涨幅在2%-4%之间。涨价原因业内人士指出，此番提价最主要的原因就是原奶等原料大幅上涨。2010年10月份全国平均原奶价格为3.02元/公斤，同比上涨24.3%，2010年初至2010年10月分的涨幅已达12.8%。涨价原因原奶涨价则是受三聚氰胺事件的影响，许多奶农倒掉了存储原奶，甚至放弃了奶牛养殖，导致奶源紧张，原奶供不应求。此外，白糖等原材料涨价，也反映在了牛奶的零售价格上。一、供应价格影响因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供需关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系二、供应商的定价方法（一）成本加成定价法（二）目标利润定价法（三）理解价值定价法（四）竞争定价法（五）投标定价法三、价格折扣（一）付款折扣（二）数量折扣（三）地理折扣（四）季节折扣（五）推广折扣四、如何确定采购价格价格是采购中一个非常重要的因素，但不能过分重视而忽略了其他采购因素。在质量、交货条件、售后服务等相关条件一定的情况下，价格最低。案例前不久，某公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上；而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。（一）采购价格调查1、调查的主要范围(1)主要原材料，其价值占全部总值百分比的70％－80％(2)常用材料、器材属于大量采购项目的(3)波动性物资、器材采购关注每日行情变动，每周或每月做一个周期性的行情变动分析。80/20法则（The80/20Rule）又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则。意大利经济学家帕累托提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。1、调查的主要范围(续)(4)性能比较特殊的材料、器材(5)突发事件紧急采购(6)计划外资本支出、设备器材的采购属于特殊性或例外性采购，价格差距大，亦列为调查重点。2、信息搜集方式上游法下游法水平法查询拟采购物品的制造成本及产量的资料。查询拟采购物品需求量及售价资料。查询替代产品或新供应商的资料。3、信息的搜集渠道1杂志、报纸等媒体；信息网络或产业调查服务业；2加入协会或公会。5参观展览会或参加研讨会；4供应商、顾客及同业；34、调查所得资料的处理方式企业可将采购市场调查所得资料，加以整理、分析与讨论。在此基础上提出报告及建议。（二）采购价格确定方式1、询价采购方式2、招标确定价格3、谈判确定价格第二节采购成本分析一、成本结构分析反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表。财务损益表体现产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等项目。二、学习曲线（一）学习曲线的含义基本概念：随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定比例下降。单位成本的降低与规模无任何关系，是一种学习效益。学习曲线理论产生于20世纪30年代美国航空工业的实践中。最原始的学习曲线的意义是，随着员工熟练程度的提高，第二架飞机的装配时间只有第一架飞机的装配时间的80%，如果飞机的装配数量再多一倍，也就是到第四架飞机时，应该是第二架飞机的装配时间的80%，那么是第一架飞机的装配时间的64%；进一步，如果飞机的装配数量再多一倍，也就是到第八架飞机时，应该是第四架飞机的装配时间的80%，那么是第一架飞机的装配时间的51.2%。…飞机生产学习率（80％）飞机累计产量124816飞机单位生产时间10.80.640.5120.40960.800.810.820.830.84（二）学习曲线的基本模型学习曲线反映累计产量与单位工时或单位平均成本的关系。累计产量单位平均成本（三）学习曲线另一种表达式L=ax1-bL——总直接人工小时x——累计产量a、b——系数累计产量总直接人工小时（四）学习曲线的应用条件两个基本应用条件：生产过程中确实存在着学习曲线现象；学习曲线的可预测性。学习曲线具体应用条件1、适用于大批量生产企业的长期战略决策。2、企业经营决策者重视经济效益。3、学习曲线与产品更新既有联系，又有矛盾。4、劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备。5、学习曲线适用于企业的规模经济阶段出现规模不经济时，学习曲线的规律不再存在。规模不经济三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。采购管理中的学习曲线应用情况1、供应商按客户的特殊要求制造的零部件。2、涉及需大量投资或新添设备设施的产品生产。3、需要开发专用的磨具、夹具、检具或监测设施，无法同时向多家供应商采购。4、直接劳动力成本占价格成本比例较大。三、质量成本质量成本的基本含义是指工业企业针对某项产品或者某类产品因质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加。其实质意义是不合格成本，主要包括：•退货成本•返工成本•停机成本•维修服务成本•延误成本•仓储报废成本四、整体采购成本（一）采购价格与采购成本在采购过程中，不只要看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡量采购的实际成本。（二）整体采购成本的内容1、开发过程中，因供应商介入或选择导致可能发生的成本；2、采购过程中可能发生的成本；3、企划过程中可能因采购而发生的成本；4、质量过程中可能发生的采购成本；5、售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本。第三节降低采购成本的方法采购商供应商群体降低采购成本可以从以下几个方面入手：优化整体供应商结构及供应配套体系；1通过对现有供应商的改进来降低采购成本；2通过运用采购技巧和战术来降低采购成本。3美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式成本降低幅度•供应商参与产品开发42%•利用供应商的技术与工艺40%•利用供应商开展即时生产20%•供应商改进质量14%•改进采购过程及价格谈判等11%供应商早期参与产品开发一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。供应商早期参与产品开发对采购方的好处第一，缩短产品开发周期。第二，降低开发成本。第三，改进产品质量。第一，竞争的优越性。第二，研发的有效性。供应商早期参与产品开发对供应商的好处欧洲某专业机构的另一项调查降低采购成本的方式成本降低幅度•通过价格谈判降低成本的幅度3-5%•通过市场调研比较优化供应商3-10%•通过发展伙伴型供应商并对供应商综合改进10-25%•供应商早期参与产品开发10-50%一、集中采购法集中采购(CentralizedPurchasing)是指将各部门的需求集中起来，采购单位便可以较大的采购筹码得到比较好的数量价格折扣。二、价值分析法采用提供较佳付款条件的供应商；2将产品设计简化以便于使用替代性材料或制造程序；31采购二手机器设备而非全新设备；33选择费用较低的货运承揽业者；5运用不同的议价技巧；34改变运输模式。36三、作业成本法将采购间接成本按不同的材料、不同的使用部门等进行分配，从而科学地评价每种材料、每个部门等实际分摊的采购间接费用。作业成本法即将间接成本依照在某一产品上实际花费的时间正确地进行配置，有别于传统会计将间接成本平均分摊的做法。四、目标成本法目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本五、成本结构分析法将供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。要求供应商提供尽量详细的报价单。提出降价的要求降低采购成本六、谈判法谈判是降低采购成本的重要渠道之一，但最新研究表明，通过谈判降低采购成本的幅度是有限的。在采购管理中一项至关重要的工作就是对供应商的成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。第四节价值分析在采购中的应用一、价值分析的含义价值分析（ValueAnalysis,VA)价值工程（ValueEngineering,VE)它是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值＝功能÷成本二、价值分析在采购中的应用价值分析在采购中应用的核心：采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的必要功能。价值分析在采购中应用的两个目的：（1）以合理的价格采购物资；（2）降低物资使用费用。价值分析在采购中应用的第一案例价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器(GE)公司的石棉事件。二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵。通用电器公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。G