管理心理学复习整理

管理心理学12月21日周三2130716：00—18：00一、选择（2分×10）二、名词解释（4分×4）三、简答（6分×4）（2个或3个或6个的要点的知识点）四、论述（12分×2）五、材料分析（16分×1）（和上课讲的案例相似）一、选择1、管理心理学：真正推动管理心理学产生的是1927年由梅奥领导的“霍桑实验”。管理心理学20世纪50年代正式诞生于美国，1958年,美国列维特首次以“管理心理学”命名出版了他的专著。管理心理学的形成是以60年代初的两篇综述报告为标志的。1961年，美国心理学年鉴发表了第一篇综述报告，标题是“工业社会心理学”，是由弗鲁姆和梅尔撰写的。1964年，美国心理学年鉴又发表了第二篇心理学年鉴，标题为“组织心理学”，作者为列维特等人。2、泰勒——以物为本——从反面启迪管理心理学芒斯特伯格——以人为本——从正面启迪管理心理学梅奥——霍桑实验与人际关系学说——对群氓假设的否定3、超Y理论是由莫尔斯和洛希提出来的。超Y理论以权变论的观点指出：X理论并非一无是处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同情况，将任务、组织、人员做最佳的配合，以激励工作人员取得有效的工作成绩。4、在应用激励理论中的文化相对性不确定性避免男性度——女性度强安全弱冒险男性度成就女性度生活质量5、中国文化维度的历史比较（纵向分析）文化维度封建社会社会主义社会权力距离大较大不确定性避免大较大个人主义—集体主义个人主义集体主义男性度—女性度男性化女性度6、美国心理学家弗隆在1964年出版的《工作与激励》一书中首次提出了激励的期望理论。期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度，也就是被激发出的力量（积极性）的强弱，取决于他对这一工作目标价值（效价）大小和达到该目标可能性（期望值）高低的估计。7、心理健康的理论基础（简单了解基本观点）：包括心理动力论、认知论、人本论、社会学习论。8、角色知觉：指人对于自己所处的特定的社会与组织中的地位的知觉。一个完整的角色知觉过程包括四个成分/结构：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。9、四种气质类型气质与神经类型强度均衡性灵活性行为特点胆汁质（兴奋型）强不均衡攻击性强，易兴奋，不易约束，不可抑制多血质（活泼型）强均衡灵活活泼好动，反应灵活，好交际黏液质（安静型）强均衡惰性安静，坚定，迟缓有节制，不好交际抑郁质（抑制型）弱胆小畏缩，消极防御，反应敏感10、群体动力学：创始人勒温。11、正确对待决策中的风险（1）高标准决策高标准决策即提高决策标准，它的结果是使正确概率减少，虚报概率也减少，但与此同时也会使漏报概率增加。在面对虚报会引起重大损失的问题上应该采用这种决策。（2）低标准决策低标准决策即降低决策标准，它的结果是使正确概率增加，漏报概率减少，但与此同时也会使虚报概率增加。在面对漏报会引起重大损失的问题上应该采用这种决策。12、学习型组织的学习内容：建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习、系统思考。13、学习型组织与传统组织在管理理念方面的差异传统（科层）组织学习型组织管理理念制度加控制，创造性受抑制学习和激励，激发创新，自我超越管理职能分工和“管”为主信息化、网络化为基础，综合和自主为主，强调沟通和合作管理组织等级、权力组织扁平化，有弹性的组织管理内容生产中人的行为标准化以增强学习能力为主，有共同愿景，团队学习，活出生命意义，提高群体智商和创造力管理策略刚性策略：技术奖励驱动，量多质好柔性策略：市场、学习为驱动，快变取胜管理关系单向服从上下互动管理对象体力型劳动者为主智力型劳动者为主二、名词解释（4分×4）1、民族文化的维度：（1）权力距离：指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，也可以理解为职工与管理者之间的社会距离。（2）不确定性避免：指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。（3）个人主义——集体主义：个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和自己最亲密的家庭。（4）男性度：是代表在社会中“男性”优势的价值程度。2、第一印象：指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象。晕轮效应：根据不完全的信息而作出的对被知觉对象的整体印象与评价。3、个性：是一个人的比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。个性的基本特征（了解）：①差异性②稳定性③整体性④独特性⑤倾向性个性心理倾向性个性个性心理特征：能力、气质、性格。4、性格：是个人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式。5、能力：指顺利完成某项任务（某种工作）所必须的，并直接影响活动效率的个性心理特征。能力差异与管理：（1）人员选拔、工作安排中要做到人尽其才；（2）要按照不同工作、不同能力要求的标准考核干部；（3）职业培训的内容既包括一般能力的发展，也包括特殊能力的提高；（4）录用员工既要考虑到他的知识、技能，也要考虑到其潜在能力。6、群体凝聚性：指群体成员相互吸引共同参与群体目标的程度。7、群体士气：是群体成员愿意为达到群体目标而奋斗的精神状态和群体态度，它源于成员对其所属群体的认同感和满足感。8、领导：指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。9、领导者的威信：指领导者在被领导者心理上所受到的赞扬、尊敬与信任感。10、决策：指人们在对某些行动方案的知觉和具有正面的或负面的后果和成功的可能性等考虑的基础上做出抉择的过程。11、组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。12、员工正向组织行为：组织承诺：是员工为组织尽力的意愿，留在该组织中的强烈愿望和对组织目标和价值观的接受。组织忠诚：指员工对组织的心理投入与认同，主动为组织付出工作要求之外的努力。组织公民行为：指员工的角色外行为或职务外行为，其特征是强调自动自发、合作创新、尊重制度、自我训练以及良好的仪态。三、简答（6分×4）（2个或3个或6个的要点的知识点）1、气质差异与管理：（1）根据气质特点，合理安排工作（2）根据气质差异，采取灵活的管理方法（3）人员配置要考虑气质的相辅与互补2、激发人的动机的心理过程的模式3、凡具有成就需要的人，都有以下的行为特征：（1）事业心强，敢于负责，敢于寻求解决问题的途径。（2）进取心，也比较实际，甘冒一定的可以预测出来的风险，但不是赌博者，而是有进取心的现实主义者。（3）密切注意自己的处境，要求不断得到反馈信息，以了解自己对工作和计划的适应情况。（4）重成就、轻金钱，从工作取得成就或者攻克难关中得到的乐趣和激励胜过物质的激励。成就动机与企业绩效的关系：高成就需要才能导致高企业绩效。4、目标管理的具体做法①设定目标：企业设立总目标，职工积极主动地参与目标的设立，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并认同这些目标。②过程管理：用一整套管理控制的方法去实施目标。③考评结果：对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设立新目标。5、挫折：是人们在有目的的活动中遇到了无法克服或自以为是无法克服的障碍和干扰，其需要和动机不能满足时所产生的消极的情绪体验。挫折时的心理与行为反应：（1）攻击心理与行为；需要动机行为目标转化引发指向满足（2）倒退与回归心理与行为；（3）固执心理与行为；（4）妥协心理与行为；（5）压抑心理与行为；（6）自杀心理与行为。6、彼得罗夫斯基（根据群体发展水平和成员之间关系的紧密程度来划分群体）：（重点）（1）松散群体：人们只在空间和时间上结成群体，但成员之间并没有共同活动的内容、目的和意义。（2）联合群体：人们有共同的活动，但这种共同活动又往往只有个人意义。（3）集体：人们结合在一起共同活动，不仅对每个成员有个人意义，而且有广泛的社会意义。7、非正式群体：不是由官方规定，而是自然形成的一种无形组织，是一种非正式的联合体。非正式群体的形成原因：（1）某种利益或观点上的一致性（2）有共同的价值观和兴趣爱好的一致性（3）有类似的经历或背景非正式群体的作用：（1）积极：当非正式群体的组织结构与正式群体相一致时，它能促进正式群体的发展，使之能更好地发挥预定的劳动生产功能。（2）消极：当非正式群体的组织结构和正式群体不相一致时，尤其是当正式群体的领导人失去在非正式群体成员中的威信时，同时非正式群体的首领又是品质低劣、带有许多恶习的人时，那就会引起两种群体之间的冲突。8、现代领导体制的发展的四个阶段（1）家长制式的领导：老板既是企业的所有者，同时也是企业的管理者，一切由老板说了算，一切取决于他的个人经验和判断。（2）“硬专家”——经理阶层的领导：企业所有权与经营权相分离，由本行业的技术专家组成负责经营管理的经理阶层，担任领导职务，而老板只拿红利不插手具体的经营管理。（3）职业“软专家”的领导：由专门学习管理学知识、以经营管理为专长的职业软专家担任领导职务。（4）专长集团的领导：由单个领导人的个人领导走向由多个领导人所组成的“领导团”的集体领导。9、权力性影响力：构成要素：传统因素、职位因素、资历因素非权力性影响力（重点）：不具有合法权力的那种强制性约束力，而是自然而然地起作用，被影响者的心理与行为主要表现为主动、顺从。10、管理坐标图：布莱克和莫顿提出5种管理方式（1）9·1型管理称为任务型管理，管理者只关心生产，不关心人。（2）1·9型管理称为乡村俱乐部型管理，管理者只关心人，不关心生产。（3）1·1型管理称为贫乏型管理，管理者既不关心生产，也不关心人。（4）5·5型管理称为中间道路型管理，管理者对生产和人的关心都处于中等水平。（5）9·9型管理称为团队型管理，管理者既关心生产，又关心人。布莱克和莫顿认为，最有效的管理方式是9·9型，其次是9·1型，第三是5·5型和1·9型，最差的是1·1型。11、领导决策的三种类型：（1）敢冒风险型：追求大利、不怕风险、大胆进取，对利益非常敏感，对损失反应迟钝；（2）怕担风险型：不求大利、怕损失、回避风险、谨慎小心，他们对利益反应迟钝，而对损失反应非常敏感；（3）中间类型的决策人：他们完全以损益的期望值得高低作为选择方案的标准。12、授权：就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下具有相当的行为自主权。授权的步骤：（1）得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息；品格因素敬爱感本质性能力因素敬佩感实践性知识因素信赖感科学性感情因素亲切感精神性（2）采用目标定势，在详细讨论授予任务的细节之前，以明确的语言阐明所要达到的最终成果，即终极目标；（3）放手让下级自己去工作，授责又授权；（4）跟踪检查，以便确定工作的进展是否同已定时间和标准相符合，有无必要对工作做某些改变，要采取什么样的肯定措施或纠正措施。13、组织的结构类型及现实事例（用文字表述）：（1）初级直线型组织：在组织者的领导下由按层次排列的人们所组成的群体。（2）复杂直线型组织：一切初级组织在领导者的带领下被结合（两个、三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。（3）职能型组织：与直线型组织一样存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是具有多从属状态。（4）直线职能型组织：兼有直线型和职能型两种性质的组织，其工作人员既要对领导者负责，又要受到职能部门的制约。14、组织需要改革的症状：（1）生产效率明显降低，即产量明显下降，销量明显下降；（2）重大事情无法决策，即决策太慢、决策连连失误或根本不能进行决策；（3）人际关系恶化，即不良小团体增加；人际关系紧张；非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道；长期缺少创造性。15、组织中人员变革的步骤：（1）需要意识：当人员感到不满时，就会产生变革的需要（2）解冻：指刺激个人或群体去改变他们原来的态度或消除对旧态度或行为的支持（3）变革：这里指由经验的内化与认同作用，而使新行为发生（4）再冻结：这里指改革后的态度与行为的整合，即获得的新行为模