预算与成本管理

全面成本管理预算与成本管理全面成本管理TCM=TotalCostManagement主讲人：党新民理念：现场现物现实永续经营之根本所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值≥资源＋管理成本永续经营之根本——持续获得利润事例：某企业辅助材料库存事例前提：1、生产工艺无变更。2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月月份月末库存金额当月使用金额回转率122700万元------------12850万元3900万元22985万元3060万元33030万元3090万元43400万元3230万元53500万元1900万元64188万元2280万元5月、6月份问题是：•结论：三种经营思想1、成本中心型售价=成本＋利润成本上升要保持原有利润必须提高售价垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型利润=售价－成本成本保持不变，用售价决定利润缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大3、利润中心型成本=售价－利润在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。全面成本管理的目的TCM=TotalCostManagement•要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）•要在管理活动中让全员参加到成本改善•（全过程的、全员参与持续改善）管理的PDCA循环PDCA标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查（CHECK）；A：报告处置ACTION；仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好•仅仅靠成本核算不是成本管理，成本核算=成本管理确认（CHECK）经营薄记→财务成本核算→实际成本财务成本帐目就是全部的成本管理实际成本、预测成本、标准成本、目标成本•实际成本：历史成本——财务成本核算得出。•预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不科学•标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学分析成本得出•目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本全面成本管理的内容全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进组织制度成本核算标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本实际（历史）成本工程技术管理人员为核心全部门全员财务人员全面成本管理（TCM）体系的基准—标准成本制度成本计划（P）全面成本管理（TCM）体系的控制—预算与执行制度成本计划P与实施D全面成本管理（TCM）体系的平台—成本核算制度”。成本确认C与报告处置A全面成本管理（TCM）体系的灵魂—持续成本改善成本实施（D）全面成本管理（TCM）体系的载体——模拟公司制度成本实施D课程内容1、全面成本管理制度的控制—预算执行制度2、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度3、全面成本管理制度的基准—标准成本制度4、企业常用成本管理改善方法与案例5、营造持续改进的企业文化营造持续改进的企业文化预算与执行预算与执行制度预算与执行制度预算与执行脱节财务年初有预算总经理财务副总知道？以买设备备件为例:批准购买库房确认部门报计划？财务核算考核与奖罚预算与执行制度预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对一定时期内，企业的产品销售的预测（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己部门的支出。再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各项目范围内使用。不论大小部门都要参与编制自己部门的预算部门一把手亲手把关预算与执行制度的目的1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算2、判断业绩标准3、协调和沟通协调所有部门各项费用，以达到公司目标。沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。4、获得中高层支持与帮助预算的时间跨度•一年的预算昀常用•前半年（或第1个季度）要落实到月•半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。•越来越多的企业开始采用“滚动预算”N－1月N月……预算N月~来年N－1月预算预算N＋1月~来年N月预算……明确N月~N＋3月预算明确N＋1月~N＋4月预算……企业预算全过程收入预算期末存货预算生产预算研究开发费预算直接原材料预算固定资产及经费预算产品销售成本预算营销成本预算顾客服务预算管理费用利润预算表财务预算资本预算资金预算资产负债表预算现金流量表预算以上为各部门预算，使用，财务部门审核劳务费预算事例:预算步骤1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门机型量/价1月2月3月4月5月6月D0/00/00/00/044400/44400044400/444000C0/00/045000/45000090000/90000090000/90000090000/900000B34122/34122034429/34429046661/46661094684/946840162157/1621570198761/1987610A99171/99171096970/969700107201/107201066297/66297015052/1505204527/45270合计133293013139901988620250981031160903376880预计生产量=预计销售＋期末成品存货目标－期初产品存货月机型类别ABCD合计预计销售a99期末成品存货目标b1总需求c=a+b100期初成品存货d3预计产量e=c-d=a+b-d971月全部门参与预算1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门2、各项费用预算材料费劳务费经费预算期内原材料责任部门：采购部协助：工程技术部预算期内各部门人员计划及加班预计人事、财务核定劳务成本固定资产投入计划责任部门:各部门预算期内固定成本计划责任部门:财务预算期内变动成本计划责任部门:各部门某企业实施预算失败事例•某企业实施预算1年失败原因：1、财务部没有制订出预算实施具体程序2、昀高层不受预算约束3、各部门一把手没有认真积极参与有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才能解决具体问题讨论：2003年1月~6月生产部金额万元生产用直接辅助材100503020351520办公用品5产品测试用耗材生产用低值易损工具其它耗材维修与保养设备维修与保养厂房维修与保养管理部金额万元维修与保养15设备维修与保养0.55办公用品20厂房（卫生间）维修与保养1、如何编制预算?2、在编制预算后生产部要购入设备备件：步进马达，型号SP-1，数量；2个，3、该部门自己找了一家“常远公司”，其单价为：120元/个4、请设计一个执行程序全部门参与预算的基础——制定统一预算编码•编码的含义：就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码。科目编号制订方法科目编号科目内容111产品测试用耗材112生产用低值易损工具113其它耗材110生产用直接辅助材121厂房维修与保养122设备维修与保养120维修与保养预算编号科目内容1月6月总计01111一科产品测试用耗材8…125002111二科产品测试用耗材6…74503112制造部生产用工具1…3503113制造部其它耗材2…212110生产用直接辅助材17…2411203121厂房维修与保养01122一科设备维修与保养120维修与保养财务部门为首制定统一预算规则根据以往历史数据将日常经费分类同各部门协商后明确分类制订日常预算编码规则提供按现在编码规则下，过去各部门各项目的数据各部门开始自主编制预算案版预算期内变动成本预算责任部门:各部门1、变动成本：伴随产品的产量（或销售量），该项目总额发生变化的成本。2、变动成本预算以各直接部门进行为宜。例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招聘费、证件办理费、清洁费等3、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定价、预算、利润分析。依据生产量预算制订各部门预算预算编号科目内容1月N月6月总计01111一科产品测试用耗材8…125002111二科产品测试用耗材6…74503112制造部生产用工具1…3503113制造部其它耗材2…212110生产用直接辅助材17…2411203121厂房维修与保养01122一科设备维修与保养维修与保养生产部固定成本预算1、固定成本：在预算期间内，成本总额不变的项目，在制造业不随产量变化的费用。一般指税金、租金、工厂保险费、固定资产折旧、经营层和管理层的基本工资等。2、当期新投入的固定资产有个部门预算3、为提高预算效率及公司成本秘密，一般由财务部门直接列出预算。各部门预算中特别罗列十大明细表（各部门预算中需特别说明）1、收入预算（生产预算）2、劳务费（人工费）预算3、直接原材料采购预算（含用量）4、直接原材料采购改善（KAIZEN）预定表5、固定资产预算6、期末存货预算7、产品销售成本预算8、新产品研发预算9、制造过程消耗特大项目的预算10、其他特别需要关注的预算（例如：远途出差、教育培训,，较大基建）直接原材料采购预算（含用量）A系列材料标准成本5元/台B系列材料标准成本4元/台C系列材料标准成本4元/台D系列材料标准成本5元/台机型量/价1月2月3月4月5月6月D0/00/00/00/044400×544400×5C0/00/045000×490000×490000×490000×4B34122×434429×446661×494684×4162157×4198761×4A99171×596970×5107201×566297×515052×54527×5合计公司销售产品成本预算•在各部门预算基础上（除去销售与研发等），由财务部门编制科目金额备注说明期初成品存货a1月1日50万来自每半年的大盘点数据直接原材料b6000万来自采购部原材料预算人工费c100万来自人工费预算间接制造成本d200万来自各部门预算制造货物成本e900万e=b＋c＋d待售货物成本f950万f=a＋b＋c＋d期末成品存货g40万来自期末成品存货预算产品销售成本h910万h=f－g=f－（a＋b＋c＋d）制定营业利润表(税前)科目金额备注说明收入a1400万来自收入预算产品销售成本b910万来自产品销售成本预算毛利c490万c=a－b其他非生产成本d250万来自非生产部门预算营业利润e240万e=c－d=a－b－d财务部编制的其他表•财务预算还包括1、资产预算2、现金预算3、预算资产负债表4、预算现金流量预算步骤及要点•基础：财务部门为首制定统一预算规则•各部门预算中特别罗列十大明细表•财务部编制的整体预算预算执行2个原则•发生主义：虽然有预算，也要到发生时使用。例：预算编号01111的项目在2月份一科，预算该项目为10万元。但在1月份购入时，要根据到1月为止已明确2月订单(生产量)的情况下进行，同时还要根据1月消耗昀新量来购入－－即所谓发生主义。•相互管理：使用、核准、执行相互制衡，避免不良现象出现。预算与执行的“黄金法则”1、让每一个人参与进来，团队面临的挑战要有团队解决方案。不要让预算变成上层行为2、预算是计划中的一项重要工作，要花足够时间用心做好——不要低估它的重要性3、预算永远向前看预算对资源进行分配时以满足未来的需要。不要仅仅根据过去，要看未来的目标4、对资源的要求不要超过你真正的需要•不要“虚报”预算•要清楚说明预算前提•解释预算所涉及关联方案的问题•虚报方案将预算视为“儿戏”——输的企业5、成功的经理人不是有昀大的预算而是能充分利用所得预算的人•不要根据预算多少来衡量•要根据他们利用资源所获的有效性和充分性去衡量他们6时间是连续的。预算，即为未来做计划，也必须是一个连续的过程不要让预算变成一年一度的行为要使之成为一个不断