后危机时代的制造业管理创新突围

后危机时代的制造业管理创新突围——从精益生产到精益运营制造业管理创新的突围之路后危机时代到来了！一切看上去似乎都在好转。在一片抄底声中，我们看到“悍马”、“沃尔沃”这样的世界品牌一夜之间都将会“花落我家”，甚至在金融界也有敢于抄底的消息不时出现。企业家理应有气魄从危难中找到机遇，但是否真的有能力从危难中找到机会，实现管理创新，领导自己的企业突围，还是非常值得探讨的一个问题。不能看清楚危机，就不能发现机遇。沿海一带的制造业08年历经两个不同的危机，上半年的危机来自于生产要素的成本上涨，出口退税的取消，人民币的升值以及信贷规模的紧缩，这是成本与结构的危机。下半年的危机来自于市场订单的萎缩、产能过剩的停工停产的压力，这是需求危机。从整个经济大环境来审视，客观上后一个危机缓解了前一个危机，但是今天说的后危机时代指的是市场需求危机的缓解，在一片欢欣鼓舞的抄底声中，石油价格与有色金属价格节节攀升，欧美对中国的贸易战暗含人民币升值的巨大压力等等，正在不断提醒制造业，08年上半年度的成本危机构成因素还尚未真正消除，只是被需求危机缓解了。当目前需求开始回暖，成本危机又将再度降临，对于外贸依存度依然较高的沿海制造业，目前经济环境究竟是在变好还是变坏，这是个问题。不管上述这个哈姆雷特式的问题该如何回答，透过这两个危机我们制造业还是获得了两个非常清晰的认知。第一个认知是我们读懂了“非常6+1”的“微笑曲线”（如下图一），在曲线的两端都是高利润的环节，一头是研发技术资源，另一头是品牌营销物流；而我们制造业所处的弧线的底端就是非常著名的“刀锋利润”，就是说薄得像刀锋一样的利润。第二个认知是内外销两手都要抓，两手都要硬。外贸以OEM/ODM为主，以一个比较省心省力的运营模式我们骄傲地成为了世界工厂，可是背后的风险就是极其过度的生产能力。经历此次危机我们终于明白，原来发达国家会有消费疲软而形成致命危机。而反观国内，发觉十几亿同胞的消费能力也是一个巨大的金矿，但是我们此时才意识到国内市场，在很多行业特别是快速消费品行业，几乎全部被国际品牌占据，例如日化行业的宝洁，饮料行业的可口可乐等等，然而这更使得我们对品牌心驰神往，梦寐以求获得国际一线品牌。不管我们用上述两个认知，以怎样的心态去面对重新降临的成本危机，我们的挑战就是制造业究竟该如何突围？然而，我们认为不是品牌与技术的挑战，而是对一个制造企业的核心管理能力的挑战：低成本的制造能力+低成本的运营能力。低成本的制造能力就是延长现有外向型OEM/ODM产品的生命周期，就是比别的生产商成本低一点，而这“一点”就可以获得生存。低成本的运营能力就是供应链管理能力，世界工厂几次转移达到开放的中国，这是国际公司基于全球化的供应链，运作它们的品牌与技术的产物。我们不由自主地从制造环节进入全球化的供应链运作过程，而供应链掌控核心却都在这些国际商业或者技术巨子手中。今天我们要有所突破，不单单是纯粹的技术与品牌的挑战，更应该是一个运营管理的挑战，一个精益运营的挑战。精益运营，它涉及任何一个成熟企业的6大核心部门与8大业务流程为核心的上下游供应链协同。（如下图二）。管理专家贾波博士在深入众多的企业管理咨询工作中看到，很多制造业在制定突围决策时，仅看到品牌与技术的力量，没有看精益运营这只代表核心能力的看不见的手，错误地把突围战略直接定义为技术与品牌的突围。更有甚者，被所谓蓝海战略误导。蓝海战略其实或多或少地折射出投机心理，仔细分析就会得出这样一个客观的结论，制造业的蓝海如果门槛很高那就是资本竞争的红海，无论是投资技术研发，还是投资资源垄断，或者投资生产规模；制造业的蓝海如果门槛低那么立即就会成为红海，先发优势在今天这个全球化信息时代并不明显。当然，又有很多企业家开始迷信品牌，那么请回到开篇，看看被国内企业抄底的悍马、沃尔沃之类的国际品牌，激动之余难道不觉得这是一个经营的悖论吗？品牌不是不可战胜的高利润蓝海，品牌的软肋是必须以低成本的供应链运营作为支撑，否则一线国际品牌也会被抄底贱卖。所以，参与全球化的市场竞争，贾博士认为我们从制造环节进入，而真正打造的应该是低成本的制造能力以获得企业生存，并且进一步发展自身的低成本的运营能力，直到可以逐渐执掌全球供应链的核心环节。这样我们才能正确理解全球化竞争的本质是全球化低成本运营能力的比拼，而这个能力的分解就是有能力实现低成本制造，并有能力输出这种管理能力，使其获得在全球范围内的可复制性。拥有这两种能力的制造企业，必将获得资本的青睐，可以最终建立技术研发所需高投入的门槛，或者建立或者收购并最终实现运营国际级的品牌。没有夕阳产业只有夕阳企业，后危机时代的制造业管理创新不是技术研发和品牌的一触而就，而是内在管理的创新。精益生产已经被制造企业高度认同，作为应对成本危机的重要举措。可是，在企业转型升级的战略突围中，精益运营这只背后执掌品牌与技术的看不见的手却还没有被高度重视。当我们在一个OEM/ODM工厂生产线上精细化测量每个作业员的每个动作的时间，消除以秒计的浪费工时，实施精益生产时，我们必须意识到，在业务流程运营上我们是否也如此精细化分析每一个有价值的任务，并形成一定的组织模式、信息互动模式与管控机制，确保以较高的效率达成运营结果，这就是精益运营的基础（如下图三）。后危机时代的来临，当我们突然意识到运营不力的国际一线品牌与技术，都可以被购买的时候，我想我们不会愚蠢到认为制造业的突围就是资金与资本的问题。全球化的经济环境下，制造业的竞争最终是供应链的竞争，全球化市场上不是一家企业的技术与品牌或者制造能力的单打独斗。事实上，它是对企业运营能力的检验，拥有这种能力的企业无论现在身处供应链哪个环节，最终必将成为掌控这个链条的核心企业，技术与品牌必将水到渠成，并最将代表这个供应链决胜于全球市场中！