建筑行业联营、挂靠现象研究

挂靠是个大问题建筑市场上，到处是假联营、真挂靠一个引子：网上一个篇讨论帖现在的联营项目越来越多了，但实话说，很多都是挂靠性质的，而对于这类项目的管理，将是一个企业的重点，一方面是因为难管理，另一方面挂靠单位的素质是个不确定因素，还有一方面的，就是这个工程的关系基本都是联营方的。如果这样说，一个工程从开始承接到最后合同的谈判，基本上都是联营方在做，那么，总承包商（在这里，姑且这么叫吧，虽然、、、）在项目中如何进行管理呢。如果按照一般的联营管理的思路，总承包商从管理、技术、质量、安全、财务上进行控制的话，是比较好控制。但因为这种工程是挂靠方承接的，总承包方很多地方说不上话，占不了主动权，如派驻几个人进项目啊，很多都是挂靠方要求的：只要两个吧，一个挂个项目副经理的帽子，一个负责安全。这样一来，整个工地是别人在操作，除了每个月的进度款从总承包方的帐上过之外，别的途径是很难控制了。各位，这样的工程如何进行管理呢。听一下各位的意见。挂靠的特征类型说明人证分离被挂靠企业出借资质证书等证件，挂靠人越级承揽相应的施工项目，项目经理、技术负责人、质检、安全管理人员不到挂靠的施工现场，形成事实上的人证分离。只收费不管理或少管理被挂靠企业对挂靠者及工程项目监管不到位，被挂靠企业不愿投入过多的人力、财力对挂靠项目进行管理，形成被挂靠单位对项目只收费不管理或少管理的局面。雇工与企业的关系不明确作业人员没有和被挂靠单位形成法律上的劳动关系和工资关系，被挂靠单位也没有给现场人员缴纳各种社会保险。被挂靠单位不能实际控制资金的使用挂靠单位或人员考虑自身资金使用方便或资金安全，往往工程款直接拨付给项目，而不进被挂靠单位的账号;或虽拨至被挂靠单位的账号，被挂靠单位扣除相应的管理费用后，余款即全部划拨到工程项目上。签订联营协议挂靠双方没有按《施工项目管理规范》的要求，签订内部的《施工项目管理责任书》，取而代之的是签订协议书，来规定双方相应的权力和义务，企图使非法的挂靠关系合法化。挂靠项目存在的诸多问题挂靠前找各种关系讲情，自己也承诺公司的管理制度一定遵守，但在项目的实施过程中，他们往往顾及的是工程的成本，自己的利益多少，在工程的质量和安全方面的投入较少，因此存在的隐患较多.这还是好一点的，有的是其他行业转入建筑行业的，自己不懂，随便找几个施工管理人员(一般素质不高)，质量安全控制无方法，现场管理混乱，严重损坏施工企业的信誉.在投标过程中，挂靠人员无企业成本，不懂造价，只管拿工程，往往低价或因关系特殊而中标.挂靠单位在项目实施过程中难以管理，市场竞争中恶意杀价，惹出麻烦企业遭殃.因此，在下倡议，杜绝挂靠，可根据工程情况，给其一定费用，公司自己做.血淋淋的教训海南省某建筑公司让一张姓“包工头”挂靠承建一项宿舍楼五层加六层工程，由于张某在工程施工中偷工减料，某公司只收管理费不参与项目管理，结果导致拆模后雨篷倒塌当场压死4人、重伤3人的重大质量和安全事故，挂靠人张某被判刑，被挂靠单位某建筑公司则受到了降低施工资质等级的处分。挂靠的类型和成因挂靠的主要类型类型说明“优势互补”型挂靠生活中的男欢女爱，投怀送抱，需要两厢情愿。建筑市场上的挂靠与被挂靠，其实也是如此。双方总有某一种能被吸引和利用的优势。两种优势通过挂靠实现“优势互补”。“收费创效”型挂靠企业资质尤其是高等级资质，在建筑市场上是一种企业的优势资源、无价之宝。社会上的建筑承包商、“包工头”一旦找上门来，有的高资质企业往往是“来则不拒”。美其名曰：充分利用企业优势资源增收创效。“劳务分包”型挂靠挂靠人并没有从事建筑活动的主体资格，或者虽有从事建筑活动的资格，但没有具备与建设项目的要求相适应的资质等级，被挂靠的施工企业具有与建设项目的要求相适应的资质等级证书，但又缺乏承揽该工程项目的实际劳务队伍。于是，所谓的“劳务分包协议”便应运而生。“现成项目”型挂靠建筑市场上流行一句口头禅，叫做：“鱼有鱼路，蟹有蟹路”。一些没有任何资质的社会闲杂人员以及“包工头”，他们以与某人有某种很“铁”的关系，也能把大体量、有影响项目拿到手。然后，他们以“现成的项目”，再找挂靠对象。不同挂靠类型下，被挂靠方的强势程度0246810被挂靠方强势度强势度违规挂靠泛滥的主要原因原因说明转型时期的体制机制影响地方建筑企业，为了生存，便与中央级省级建筑企业搞联营；有些地方的建筑市场地方保护主义严重，对外地建筑企业不予准入，这些企业为打开当地市场，便挂靠当地有影响建筑企业承揽工程资质构筑的市场壁垒影响国家对建筑施工企业实行严格的资质管理和市场准入制度以来，资质是企业走向市场的一张“通行证”。在“一证难求”情况下，人们采取迂回战术，无资质的挂靠有资质的，低资质的挂靠高资质的，乡镇企业挂靠国有企业的，地方企业挂靠中央企业的……挂靠双方的既得利益驱动各自的利益需要，是促成违规挂靠的主因。挂靠一方，他们用不着增加投入招聘人才扩大规模，花大力气去争取高资质。他们觉得以挂靠形式，借用人家的牌子照样能接到工程，交一点儿管理费也划算；被挂靠一方，可以使已经投入大量企业成本、锁在抽屉里的这一本资质，在市场上活泛起来，能够收到挂靠队伍一笔数字可观的管理费，见得着效益。无序状态的市场监管不力违规挂靠成风所呈现的建筑市场无序状态，也是一些地方有关部门监管不力的结果。一些基本的法律常识根据《中华人民共和国建筑法》：挂靠当事人之间所订立的挂靠协议则无效一些基本的法律常识2005年1月1日起实施的《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第四条规定:承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效。以被挂靠单位与建设单位签订的建设工程施工合同无效后，工程款的结算，取决于工程是否竣工验收合格。一些基本的法律常识《建筑法》第六十六条建筑施工企业转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业的名义承揽工程的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。对因该项承揽工程不符合规定的质量标准造成的损失，建筑施工企业与使用本企业名义的单位或者个人承担连带赔偿责任。如何加强对挂靠项目的管理？通常的解决方法项目说明质量安全检查公司质量安全部门每月到挂靠工地例行检查一次，发现有质量或安全隐患，立即要求整改，这方面可与公司财务部门挂钩，不整改的拒绝转款。项目经理认证公司派入挂靠工地的人员（可称作现场监督员），必须具有项目经理证书，工程各个环节必须由他签字，因此他的责任很重，因为他是本工程的“项目经理”，工程若出现问题他是难逃关系的。质量安全保证金公司还可以扣一部分资金作为质量安全保证金。工程若顺利完工，竣工验收合格后，竣工资料交回公司后，方可退还保证金。建立合格联营方台账挂靠之前应加强对该项目班子的人员审核工作，可建立合格联营方台账。现场人员充分授权公司应给予质量安全部门及现场监督员的足够的权利。针对各挂靠项目的周例会公司还应召集所有现场监督员应每周未开例会，汇报联营工程的进度、质量、安全情况。上述方法，实施起来也存在困难我们公司于2003年起是全面实行挂靠制，问题还真不少。首先明确挂靠的项目部与公司的关系，因为是挂靠，项目部中的管理人员的工资、奖金都由项目发，跟公司没有任何关系，而根据内部承包合同，挂靠的项目部与公司属于平等的甲乙关系，不属于下属项目部（表面是对外是）。所以公司的质安科的人进行检查，他们都不买帐。其次，挂靠的项目部是自负盈亏，在安全、质量、现场文明施工等一般都舍不得大的投资，这样就很容易出问题。再次，挂靠的项目部很难创优、创品牌工程。虽然公司提出有各项目奖励都是在20万以上的，也远远超过创优所需要的资金，但是还是没有一个挂靠的项目部愿意做创优工程，因为投入了，万一没能创优，那投入的钱就白投了，公司又不是补贴一分钱，这样就造成创优难。最后就大的问题就是执行管理上人家跟本不拿你当回事。由于公司实际的是全挂靠式管理，所以主要收入就是挂靠费。公司所承接的工程有相当一部分都是挂靠的项目部自接的工程，所有公司更加不好管理。你罚款，他以后就不挂你公司了，用他们的话说，是他们的挂靠费养活了公司这一堆人。因为利益关系，连老板都让他们三份，我们就更没有法子了。所以挂靠真是不好管理，项目部的工程款更不好说扣说扣的。但也有管理成功的例子（挂靠项目经理与公司双赢）对于挂靠的项目管理,早期我公司说得不好听一点是粗放管理,收取一点管理费就得,在项目的施工过程中一概由挂靠项目经理自主管理.然而现在特别是在公路建设项目中普遍采用的是清单报价,最低价中标的情况.在这种情况下挂靠项目经理可能因没有利润或是亏损引发出许多业主或是材料供应商对公司的诉讼或是赔偿问题.记得有一年我公司在一年中的最大赔偿额达二千多万元.经历了痛苦教训总结后,我公司总结出对于挂靠项目必须按自营项目同等的管理方式.即将挂靠项目经理纳入到公司的人事管理中来,将他视为公司的职工同等对待,在项目管理上,从招标文件购买和评审,到投标报价等进行全方位的管理.在施工过程中公司派出质量\安全\财务三方面的监督管理人员对项目进行管理(这种管理只是监管,不是替代).经过年三年的情况看效果还是比较好的,基本达到了挂靠项目经理与公司双盈的目标.管理信息化，能够提供何种帮助？前提公司具有约束挂靠单位的能力总体思路利用现有的质量、安全模块管理对应业务合同管理只做简单登记建立申报系统，对成本、物资、设备等进行数据报备和统计，以满足考评要求建立合格联营方台账合格联营方管理：保证与优质的伙伴合作建立联营方台账对联营方进行评价，形成历史记录联营方黑名单管理相关质量、安全检查记录动态更新到联营方信息中即对政府重点工程、形象工程和高、大、难的工程禁止挂靠；对兰外500万以下，省外1000万以下的工程禁止挂靠；对建设资金不好的工程禁止挂靠；对施工力量、资金实力不足的队伍禁止挂靠；对不能按规定缴纳风险押金的工程禁止挂靠；对未经详细考察的联营队伍禁止挂靠某企业的7个禁止：建立网上协作平台网上招标文件、投标文件评审质量、安全检查与整改进度款支付关联质量、安全整改结果网上申报系统成本申报(满足考评要求)系统进度申报系统管理费的收取管理建立工程合同台帐进度款收取登记管理费计算累计已收款计算其他挂靠的工程如何进行账务处理关于挂靠的工程如何进行账务处理现在社会上实际有许多项目都是由包工头挂靠在一家建筑公司，然后再承接下来的，一般是按工程结算价格的1%交纳管理费给建筑公司。一般包工头是不做帐的，因为用了多少材料发了多少工资租赁了多少机械台班自己心里面都是有数的。接下来，我们来讨论一下建筑公司的账务处理。一般包工头承接工程时发生的投标费用，购买标书费用都是包工头自己出的，建筑公司无须账务处理。然后主要是正式施工的时候了，我们这里只讲跨年度的工程，不跨年的比较简单。这里就不多说！到了期末根据工程的施工进度确认收入、成本（当然是所有权不属于建筑公司的了，但是由于1、建筑公司要资质年检需要有业绩2、建筑公司做为乙方是要承担合同义务的即使合同义务是要由包工头承担）假设一项工程预算为100万的土建工程，工期为8个月，2005年9月1日开工，2006年4月30日完工。建筑公司的账务处理如下2005年12月31日按照工程完工百分比（假设是50%）确认存货借：营业成本——XX项目49.5工程施工——XX项目——毛利（管理费）100*1%*50%=0.5贷：营业收入——XX项目502006年4月30日完工借：营业成本——XX项目49.5工程施工——XX项目——毛利（管理费）100*1%*50%=0.5贷：营业收入——XX项目50收到包工头交来管理费借：现金1贷：工程结算——XX项目1借：工程结算——XX项目1贷：工程施工——XX项目——毛利（管理费）1有人会问了为什么会没有营业税金及附加呢，因为营业税金及附加由包工头找税务局代开建筑安装发票时已经由包工头交纳了所以不需要计提税金及附加。以上是个人对挂靠在建筑公司的项目的一点心得，欢迎各位多提意见与扳砖。