麦肯锡-战略方法论(侧重于三层面法和财务模型)1

Datang010307BJ(GB)-PR1战略方法论三层面法和财务模型Datang010307BJ(GB)-PR11公司战略的制订1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力Datang010307BJ(GB)-PR12宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了…•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义—如华立的“增进社会福址，实现人生价值”微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”•有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知•基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析Datang010307BJ(GB)-PR13公司远景目标的三要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所出的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明Datang010307BJ(GB)-PR141、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面3、业务单元战略与业务计划4、财务模型和财务指标设定5、持续变革的领导能力六、公司战略的制订Datang010307BJ(GB)-PR15企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标价值时间三年五年五至十年层面1拓展并确保核心业务的运作层面2发展新业务层面3开创未来的业务机会这一时间段有缩短的趋势Datang010307BJ(GB)-PR16长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的生存之道•富有创造性•愿意进行改革•能因时制宜，调整业务组合资料来源：财富杂志；标准普尔当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司Datang010307BJ(GB)-PR17要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方案价值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•不懈地探索人才•业务维持者•建立业务者•有远见者能力•完整的能力基础•通过购买或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为/具体工作为主Datang010307BJ(GB)-PR18通过其增长战略，美国GE（通用电气公司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力价值时间层面1•传统制造业务层面2•不断拓展业务领域•坚决出售已失去竞争优势的业务层面3•投入大量资金到技术创新领域，保证公司的持续发展能力•进军金融、电视传播等服务业，营业收入六成来自该领域结果•成为全球最大的企业集团之一•在其所涉及的主要领域均名列前茅，竞争优势明显•业务向全世界发展Datang010307BJ(GB)-PR19凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信营运商之一价值时间层面1•由政府部门直接控制，转型成为一家自己经营管理的国有企业层面2•通过改善服务，以最具竞争力的价格向住宅和企业客户提供最佳服务•投入1.32亿法郎用于研发工作•通过提高生产效率和减少负债，确保企业的竞争力层面3•不断拓展规模，在欧洲的数个国家提供全套电信服务•提供全球性服务（例如收购GlobalOne）•在有高增长潜能的新兴市场进行有选择的投资结果•成为固线、移动和互联网服务的市场领头羊•过去3年净收入稳步增长•强劲的品牌形象Datang010307BJ(GB)-PR110尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务彩电康佳投资2亿元进入电信业务彩电厦华投资汽车业使之成为第二大支柱产业建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量空调彩电春兰进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软件公司投资九千万元购得80%青岛第三制药厂的所有权电冰箱/冰柜空调机彩电海尔实施远景战略核心业务企业这些中国企业能否成功地实现鸿图伟略，我们拭目以待！Datang010307BJ(GB)-PR111海尔增长的三个层面层面1•电冰箱主业—强大的品牌，市场占有率第一—利润良好，尽管利润率近年有所下滑层面2•更全面的家电产品，如—空调—洗衣机•信息家电层面3•生物制药技术目标成功地实现多元化、国际化发展近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一Datang010307BJ(GB)-PR112海南航空也在做出同样的努力层面1•几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线•旅游业层面2•公务机•支线“毛细血管”网络层面3•国际网络目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一Datang010307BJ(GB)-PR113企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现受困失去增长的权利失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑以核心业务为代价，过分强调增长过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展Datang010307BJ(GB)-PR114均衡发展三个层面的关键议题—层面一层面一•公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？•经营业绩是否稳定？•市场份额是否稳定/增长？•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？Datang010307BJ(GB)-PR115均衡发展三个层面的关键议题—层面二层面二•公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？•新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？Datang010307BJ(GB)-PR116均衡发展三个层面的关键议题—层面三层面三•这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？Datang010307BJ(GB)-PR117要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格原则描述影响优良的营运业绩力图成为市场领导或低成本生产企业•使管理者能领导，并在财务上支持增长举措•为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性的资产剥离剥离对企业未来无关紧要的业务•为新的增长创造领导者和财务能力铸造投资者的信心使投资者确信增长举措是好的投资•确保足够的资金以实现增长Datang010307BJ(GB)-PR118优良的营运业绩：诺基亚（1990-96）•采取激烈的营运合理化方案，提高效率（如关闭工厂、裁员和降低营运资金）•外包零件生产•外包产品研究与开发投资回报率19911992199319941995-505152535%举例Datang010307BJ(GB)-PR119诺基亚卖掉不良资产重回增长轨道从…变为…非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地，在45个国家有员工，在120国家销售产品1986年时有多元化的业务，但没有盈利。1988年出售歇类业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工和电器业务1993-95年出售公用事业业务1996年出售电信和电缆业务Datang010307BJ(GB)-PR120同时，企业必须做出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大目标是表示决心的有力方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响Datang010307BJ(GB)-PR121另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力•获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手——它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的——他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力，以充实能力平台•成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力Datang010307BJ(GB)-PR122实现增长应具备的能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系Datang010307BJ(GB)-PR123海尔“阶梯式”增长分析举例以质量取胜，逐步形成核心竞争力开始资本资产扩张开始相关多元化，形成产业群异地扩张，开始无关多元化寻求未来利润增长点引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛冰箱总厂兼并青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，在此基础上成立海尔微波电器厂兼并青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝器厂、红星电器厂，成立海尔集团，业务范围扩大到空调、冷柜3月60%控股广东爱德洗衣机厂4月60%控股杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视，进入电视机行业8月兼并莱阳电器80%控股青岛第三制药厂，进入生物制药行业198419881991-199519971997Datang010307BJ(GB)-PR124诺基亚的台阶式增长：手机案例播种增长方案检测业务模型复制经证实有效的模型诺基亚手机部成立•在斯堪的纳维亚生产了第一步模拟式汽车电话•开始在英国销售“诺基亚”品牌下的国际化营销和生产，在以下地区生产：•美国（Tandy合资工厂）•法国（Matra合资工厂）•德国随着第一台GSM网络制式的数字手机的推出，实现了技术性突破推动全球性拓展•在英国采取收购（Technophone）•东欧•南美•西班牙•日本•澳大利亚技术扩展•第一批符合所有数字化标准的手机•第一台多功能合一的手机（Nokia9000）产品创新战略性联盟技术领导地位国际化扩张能力平台举例Datang010307BJ(GB)-PR125赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系•要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有创新、创业精神•还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模式Datang010307BJ(GB)-PR126不同发展层面的系统化的业务管理模式第一层面第二层面第三层面•人才类型•人才管理策略•营运人才•根据短期业绩给予合理奖罚•创业人才•给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会•预见未来的人才•给予荣誉，地位以及事业发展机会