第5讲-平衡计分卡战略地图

平衡计分卡战略地图纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制平衡计分卡产生背景1980s美国国家战略的转变1990年12家美国、加拿大知名企业(制造业、服务业、高科技业等)--《未来企业的绩效衡量方法》《平衡记分卡—绩效驱动指标》（哈佛商业评论），1992《在实践中运用平衡记分卡》（哈佛商业评论），1993《运用平衡记分卡作为战略管理系统》（哈佛商业评论），1996什么是平衡计分卡•平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，也是战略实施系统。通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标。•四个层面：财务：如果我们想成功，我们应如何看待股东？客户：为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？企业为什么需要平衡计分卡企业经营环境变化工业时代的成功关键：规模经济和范围经济。把新技术融入实物资产中，借此提高效率并大批量生产标准产品。财务控制系统以促进和监督资金和实物资本的高效配置。信息时代的经营环境：跨职能；联系客户和供应商；客户细分；全球规模；创新；知识型员工。为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力，即动员并利用无形资产的能力。企业为什么需要平衡计分卡无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等重要。忠实而有价值的客户关系高质量的经营流程创新的产品与服务员工技能与积极性数据库和信息系统传统财务控制系统无法满足需要。广泛应用根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡在中国•平衡计分卡《哈佛商业评论》1992、1993、1996三篇论文《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996（广东经济出版社、2004）•战略中心型组织《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001（人民邮电出版社、2004）•战略地图《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》《战略地图》哈佛商学院出版社、2004（广东经济出版社、2005）•组织协同《哈佛商业评论》2005、《战略管理办公室》《组织协同》哈佛商学院出版社、2006（商务印书馆、2008）平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么关于CCB银行•CCB银行是一家国有银行的一级分行，它连续4年在财富500强银行的一级分行排行榜中业绩名列第一。同时，和其所在地区的所有竞争对手相比，它的销售额增长率和利润率也名列第一。•该银行取得了这样的成功是因为采用了（产品∕服务）革新和产品领先的战略。它在所在城市建立了3个产品中心，提供住房贷款业务，汽车贷款业务和外汇交易业务。这些业务吸引了众多的新客户。关于CCB银行•该银行还在个人业务方面开发了很多新产品，包括电话银行，网上银行，国债，外汇产品和股票投资银行卡等，所以以产品领先而闻名，但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式，竞争变得越来越激烈。关于CCB银行•另外，该银行的业务模式并不提倡以客户为中心。比如，一个高端客户必须到一个产品中心获得住房贷款服务，而到另一产品中心获得汽车贷款服务。由此可见，CCB没有为客户提供一个整体服务方案，没有一个以客户为中心的文化。该银行象大多数的中国银行一样,没有建立和维护一个客户数据库。所有的部门和分行都只专注于自己的专职功能和责任，而不考虑跨部门的流程。还有，CCB非常注重财务目标，而不是其他方面的目标，比如客户，流程,以及学习和成长。关于CCB银行•该银行的总裁是一位能力非常强的管理者，在他的领导下CCB从1990年起步到现在取得了这样的成绩。他是一个喜欢创新并且经常采用新的管理方法的人。他认识到个人银行业务有着非常大的增长空间，但是CCB需要更加注重客户，并向客户提供整体服务方案.他还意识到银行要注重流程上的改进和员工的能力开发。这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后，相信平衡计分卡可以帮助CCB执行它的战略和实施文化变革方案。外部环境因素推动着CCB银行去面对新的挑战•明确营运策略和价值定位•实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果外部环境解决之道CCB银行解决之道•明确营运策略和价值定位1、明确该银行的营运策略和价值定位2、运用战略地图来明确战略重点和目标，并传达到所有经理和员工们。•实施平衡计分卡，改变组织内流程，从而产生所需的营运效果1、将银行的战略转换到一张平衡计分卡上，再通过横向和纵向的整合将此平衡计分卡（的内容）贯彻到所有的部门∕分行，和单个员工身上。CCB银行解决之道2、通过业务流程改进∕重组和员工能力开发来营造客户第一的文化。3、把平衡计分卡用作一种动态的战略管理系统。在所有的部门和分行中增加透明度。分析和及时地作出调整，确保战略执行的成功。4、将平衡计分卡和绩效管理，能力开发，以及浮动工资挂钩，以便激励员工改变和提高。这样可以创造一种双赢的情况，并能帮助银行创造明显的竞争优势。CCB银行战略图:从产品领先到亲密的客户关系财务角度客户角度内部经营角度学习与成长角度CCB银行的平衡计分卡纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡原理平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案结果指标与动因指标财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：员工满意度、员工流失率、内部沟通率、员工培训时间等。2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预算评价指标目标值平衡计分卡的格式举例层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转天数生产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业用该层次的语言沟通5.指标体系之间的平衡关系短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标层面:客户指标号/名:C01客户忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后／领先指标：滞后指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：１．季度性的促销活动２．客户关系管理项目３．客户服务培训BSC关键指标构建模板举例纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东