ERP汽配行业供应链解决方案――精华

精益生产敏捷制造--汽配先进管理模式与ERP解决方案汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲汽配行业的管理离世界级有多远Customer客户Supplier供应商ISO/TS16949全面质量管理协同计划管理系统全成本管理产品生命周期管理JIT供货厂内物流JIT制造全员设备管理客户协同寄售出厂物流3PL物流评估VMI进厂物流供应商绩效评估协同设计供应商协同电子数据EDI世界级汽车工业管理矩阵最佳管理实践精益生产价值链适应性制造供应商协同决策支持系统PDM产品数据管理客户关系管理卓越运营低成本高质量快速响应OEMTier联合设计JIT采购精益制造交付服务3PLVMI汽车行业精益供应链VMI汽配行业的管理离世界级有多远联合设计JIT采购精益制造交付服务联合设计JIT采购精益制造交付服务精益设计：协同设计系统设计标准化设计精益物流：准时制供货准时制采购准时制配送精益制造：多品种小批量看板方式均衡生产汽配行业的管理离世界级有多远成本管理中国传统管理世界级管理供应链成本、流程成本全面成本管理以财务核算、财务报告为主计划体系信息化支撑的N+3内示体系手工编制多层计划难以准确获取动态信息物流管理VMI、3PL准时制供货物流配送以自身的物流体系为主推式领料生产模式混流装配小批量精益生产、看板拉式生产流水线装配大批量生产，推式生产质量管理ISO/TS16949全面质量管理精益制造-6西格玛以质量检验为主供应链管理精益供应链-e供应链360度供应商管理以采购业务、销售业务管理为主主机厂驱动，标准化程度低产品设计联合设计、协同设计，系统化设计、标准化设计VS汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲汽配行业JIT运作特点与问题分析汽车行业业务运作模式-准时制供货物流信息流OEM系统集成商2线供应商产成品入库客户日程4S／3S销售服务店3PL配送中心／中转仓OEM仓库生产计划日排序计划整车装配上线点装配点线边顺序供货装配点下线下线结算时段交货指示供应商日程系统集成商JIT供货线边装配／直送工位工位工位供货线边库位生产排程VMI中转仓采购生产排程采购供应商日程下线结算VMI中转仓供货生产补货生产补货2线供应商产成品入库3线供应商N+3内示计划：需求波动大，计划可执行性差供应链物流协同：供应链物流难以同步，通常依靠高库存保证准时制供货每年持续降低成本5-10%：物流管理水平低，制造执行能力弱，降低成本压力大寄售与VMI模式：中转库管理困难，库存积压、浪费严重，准时制供货代价高.质量追溯要求高：产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大物流管理水平低、制造执行能力弱，降低成本压力大为保证准时制供货而堆积高库存，中转库存管理困难需求波动大，预测不准，计划可执行性差，无法根据客户的需求变化迅速调整生产准时制供货：材料消耗大，上线频次高，下线结算不及时，材料消耗结算差异大产品结构复杂，重要零部件单品管理要求高，质量难以追踪供应链计划物流难以同步，信息化基础薄弱2线供应商OEM系统集成商日益激烈的国际竞争供应链成本控制，流程成本管理协同设计，系统/模块化供货生产节奏与主机厂保持一致，生产计划随主机厂的变化迅速调整，柔性生产JIT准时制供货，迅速满足客户的多样化需求精益制造过程质量稳定，全程质量追溯采用电子手段实现供应链计划物流协同，提高反应速度最佳实践中国汽车零部件现状库存资金占用严重，资金周转困难利润下降，利润微薄竞争力低，被兼并或退出配套市场汽配行业JIT运作特点与问题分析汽配行业管理离世界级有多远汽配行业先进管理模式与ERP解决方案ERP效用、风险与成本分析用友帮助他们连接了世界级管理汽配行业JIT运作特点与问题分析提纲难题1：通过高库存保证准时制供货，库存水平不合理需求波动效应（牛鞭效应）由于主机厂计划波动大，生产不均衡，需求波动效应导致越是下游企业需求预测偏差越大；供应商无法监控VMI库存水平，信息交流不畅，计划与物流运作难以与上游客户同步，异地中转库管理困难，为保证准时制供货，通常维系高库存，超储浪费严重；由于产成品库存高，导致零部件、在制品、原材料合理的库存水平难以控制。产成品零部件在制品原材料主机厂计划波动：通用：10%（月）丰田：5%（月）奇瑞：=30%（日）系统集成商2线供应商VMI仓VMI仓案例：芜湖博耐尔汽车空调（为奇瑞配套）2005年，成品库存维持在2-3周；2006年底，1-2周；2007年目标：0.5天库存高库存高库存高计划波动大，生产不均衡库存高计划协同业务场景：客户需求变化后无法做同步调整上游计划波动大，生产不均衡，变更频繁上游计划转换工作量大，资料不准面对不同的上游客户供货要求2线供应商OEM系统集成商销售预测生产计划采购计划N+3内示月计划周计划日计划生产变更N+3内示月计划周计划日计划N+3内示月计划周计划日计划Executive执行难题1：通过高库存保证准时制供货，库存水平不合理时间1M1W1D库存级别20%10%5%通过改进预测和计划来减低库存在制品库存原料库存从推式到拉式的转变来降低库存产成品库存2H按需求、按订单生产按预测、按库存计划MRP计划JIT生产，看板方式降低需求波动效应，尤其上游企业需要从推式生产向拉式生产方式做持续改进汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合运用信息化技术汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力PLANNING计划JIT自动化作业标准化生产平准化持续改进工艺路线期量标准推式JIT拉式生产领料完工入库完工入库下线结算MES供应商/委外商客户供应商/委外商物料需求计划主生产计划物料清单采购管理委外管理JIT供货销售订单市场预测前工序作业生产过程控制VMI供货寄售出货产能管理投产顺序计划后工序看板生产可视化管理财务管理成本管理质量管理HR管理设备管理库存管理生产订单后工序作业前工序看板补充生产EXECUTION执行信息【前工序】前工程：只生产后工程取走的部份。后补充生产看板方式发货看板生产看板取料看板采购看板标准化作业快速换产多能工设备布局（U型线）自动化防错体系全员设备管理（TPM）全面质量管理（TQC）生产平准化同步生产均衡生产小批量单件流JIT后工序补充生产（看板拉式生产）：汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力信息后工程：到前工程领取工程必要的部件。后工程领取12【后工序】零部件入库：交货看板零部件出库：取料看板制成品入库：生产看板制成品出库：发货看板通过条码（Barcoding）建立ERP与JIT看板方式的衔接汽配先进管理模式之一：MRP计划与JIT生产结合，持续降低库存水平，提高制造执行能力Barcoding条码看板（Kanban)看板信息采集ERP库存数据时时更新条码是JIT与ERP系统连接的桥梁条码管理配置参照定义业务操作扫描采集电子生单条码规则设置条码分配采集器设置入库管理出库管理调播设置盘库管理下载数据扫描采集传输数据审核制单121YN案例分析：博耐尔汽车空调JIT看板拉式生产，持续降低库存水平07年目标：产成品库存水平从目前1-2天降低到4小时是否寄售扫描看板条码,生成ERP中产成品仓到寄售仓的调拨单客户要货看板ERP系统信息抓取扫描看板条码，生成ERP销售库单是否小于安全库存生产线排产并下达生产指示从看板超市中选取相应数量的看板生成ERP中的生产订单，下达给多条生产线ERP系统信息抓取生产线电子显示屏显示排产结果及排产顺序。自动排序计算公式：S=(C+480/BN生产节奏-G)/Z生产线班长组织生产，到仓库领料。考虑将生产线显示屏设立在原材料仓库人员能够看到的位置，可以根据生产线当前生产的产品，提前分拣物料备货生产入库，积累到看板容量后，扫描看板条码，生成ERP中产品成品入库单产成品库存增加，更新显示屏显示数据341产成品仓库发货，库存减少，更新显示屏显示内容生产线排产并下达生产指示YNJIT与ERP结合JIT与ERP结合JIT与ERP结合JIT与ERP结合JIT与ERP结合JIT与ERP结合汽配先进管理模式之二：通过N+3滚动计划管理，减少预测偏差，降低需求波动，持续降低库存水平安全性高高低经济性1、减少预测风险，预测+订单2、让计划滚动起来，N+3滚动计划（N+3内示）计划调整规则的BCG矩阵分析12345手工计划管理问题分析：案例分析：马勒东炫滤清器（天津）通过N+3滚动计划持续降低库存水平MAHLE月滚动生产计划分类产品名称AprilMayJunyWK13WK14WK15WK16SubTotalSubTotalSubTotal空滤总成XDC空滤总成3328332833283328133121150011300EF2.0z总成832售后注塑盖500500制成：审核：批准：计划的审批流程复杂计划的制定周期长计划人员无法及时获得库存的动态信息：在途、在制、在检等，计划可执行性差需求变动频繁，计划无法及时调整；紧急插单无法快速平衡物料供应、产能负荷无法及时核查计划执行情况，每日生产统计工作量大，决策信息滞后滚动计划(N+3)DemandTimeDemandTimeNMonthN+1N+2N+3N+1N+2N+3NMonth302020303040304050102030405050203030案例分析：马勒东炫滤清器（天津）通过N+3滚动计划持续降低库存水平满足多个客户的不同供货要求客户日程交货指示难题2：供应链计划物流难以协同4S店/3S店消费者一级系统供应商2线供应商N+3内示OEM总装生产线交货指示JIT直送工位VMI3PLVMI存在问题：VMI与寄售业务协同难存在问题：准时制供货要求高，物流难以同步，零部件企业普遍库存偏高，合理的库存水平难以控制存在问题：下线结算滞后，结算差异大工程设计及变更联合产品设计交货核对备件计划OEM交货指示N+3内示交货指示交货核对下线结算下线结算整车厂ERP系统Adaptor采购协同：-采购订单PO-交货指示-月下线实绩-VMI库存-VMI挂帐、结算汽配先进管理模式之三：供应链协同管理AdaptorflatfileINPUT信息自动下载纸质看板E-mail通知PO回复发货通知，ASN预计存货表XML格式XML格式交货指示通过B2B电子数据交换实现供应链计划物流的协同计划协同：-装配计划-供应商日程-生产计划变更-车型结束量工程协同：-工程设计及变更；-零件车型用量清册配套厂ERP系统采购协同：-采购订单确认-发货通知，ASN-寄售库存-VMI挂帐、结算计划协同：-预计存货表工程协同：-车型、图号-零件车型用量清册123456E-供应链协同管理系统3PL物流平台Internet/EDI案例分析：东风易进供应链协同管理模式客户东风易进中间仓2D库存CKS、日产95%物料采购计划参考依交货指示送货库存补充调拨供应商原料供应：钢材、五金配件、塑胶原料等供货计划电子采购特殊物料采购作业物料采购作业供货计划电子采购N+6月，按月滚动，每月20号生产能力平衡参考特殊物料采购计划参考N+3月，按月滚动，每月20号N+2周，按周滚动，每周五周交货指示生产计划参考汽配供应：空调、仪表、排气管、水箱、风扇、内外饰交货指示生产计划“3PL-HUB”的物流和信息流模型“3PL-HUB”模式是以核心制造企业的JIT生产拉动3PL的JIT供应和同步物流运作，实现供应链计划物流的协同。通过与多种原材料零部件的复杂供应系统的区域与全球资源（上下游）对接，实现快速配送与交付。“3PL-HUB”模式是江铃基于时间和速度竞争的一个重要工具。案例分析：江玲发动机“3PL-HUB”模式核心