组织理论与设计(Richard-L.Daft)

RichardL.Daft读书笔记目录Contents组织导论Ⅰ组织目标与结构设计Ⅱ开放系统设计要素Ⅲ内部设计要素Ⅳ动态过程管理Ⅴ目录Contents组织与组织理论一组织导论Ⅰ一组织与组织理论问题引入010203通过了解创建组的人就可以了解这个组织。□同意□不同意商业组织的管理者最主要的职责是获得最高效率。□同意□不同意CEO最重要的职责是确保组织设计正确。□同意□不同意案例施乐公司一组织与组织理论案例所示：不管组织多大多成功，它们都是脆弱的，经验不是自然而然获得的，和它们决策制定者一样，组织的承受力是有限的。研究表明，许多新创企业的存活时间不超过五年，然而，也有一些组织能保持50年甚至100年的茁壮成长。组织能长期发展的企业通常具有一些相同的特征。组织绝对不是静态的，它们需要不断的调整以适应外部环境的变化，今天许多公司正面临着将自己转变成与以往极为不同的组织的需要。01应用中的组织理论面对变化时的控制力和纪律性：目标明确，坚持不懈，通常会为不可预知的风险和变化做出十分周密的准备，不会选择承担较大的风险，更加偏爱稳定而又持续的收益；组织能长期发展的企业通常具有一些相同的特征：严格的自律：目标聚焦，专注执行，大战略小步伐，适可而止的自我控制；经验性创造：循序渐进，试点创新与坚持（20英里法则）；居安思危：“10倍领先”的企业管理者，即使没有经济危机的预兆，也总是要为下一次经济衰退做好准备（华为的冬天），未雨绸缪，防微杜渐，并未企业建立一个缓冲区，以应对各种突发事件；组织理论不是事实的汇总，而是关于组织的思维方式，它是一种更加准确而深入地洞察和分析组织的方法。组织的分析层次•外部环境•组织•群体或部门•个体一组织与组织理论当前挑战绿色行动商业伦理竞争激烈全球化社交商业与大数据速度相应•能够培养企业全球化视角的管理者是当前最需要的人才；•成本等因素的价值链拆分并在全球范围内罪有利于开展业务的地方重新布局与企业外包或与外国建立战略合作关系；•全球化的产业合作导致竞争全球化与成本压力；•技术进步与传播造成错位竞争，除成本外还需要寻找新的竞争途径；•管理者面临来自政府和公众等各方面压力，其组织与员工必须具备叫较高的伦理标准和职业标准；•公众要求企业承担更多的社会责任，特别是环境保护方面，走向绿色已经成为一种商业趋势，许多企业开始推崇可持续发展理念，既要满足现代人发展，也要满足后代人的需求；•对环境变化、组织危机及不断变化的顾客期望做出快速和果断的反应。•新产品开发成败受企业开发速度影响，需要建立各环节之间高效的协作流程；•保持持续创新点的心态，要求人们站在时代的前沿进行尝试和决策，并且，能够做出最明智决策的人员是那些最了解问题的人员，而不是级别较高的人员；•社交商业：利用社交媒体技术促进员工、顾客和其他利益相关者之间的互动、沟通与合作。•大数据分析：使用一定的技术、技能和流程对大规模、复杂的数据集进行搜索与研究，以揭示数据间隐藏的潜在模式和相关性，如facebook；01应用中的组织理论一组织与组织理论02什么是组织组织的定义：是指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和和精心设计的结构与有意识的协调活动的系统，同时又与外部环境保持密切的联系。组织是达成最终目标的途径，是用来把事情做好并达成特定目标的工具。其核心要素是组织成员之间的合作与目标导向的资源配置。转换过程原材料人力信息财力资源产品和服务输入输出一组织与组织理论02什么是组织组织的重要性：组织生产顾客想以竞争价格获得产品和服务，同时也在寻找新的方式，以便更有效的生产和分销其产品和服务（哈雷.戴维森公司）。转换过程原材料人力信息财力资源产品和服务输入输出集结资源以达到期望的目标为所有者、顾客和员工创造价值有效的生产产品和服务适应多样化、伦理、协调等方面的变化促进创新适应并影响快速变化的环境使用现代制造技术及以计算机为基础的技术重新设计组织结构和创新管理实践也能提高效率。组织要为创新提供动力，而不能仅仅提供标准化的产品和产出模式。一组织与组织理论03组织设计的变量案例志津川小学与英国石油公司深水地平线钻井平台事件维尔福软件公司设计变量结构变量权变因素专业化职权层级复杂性集权化目标与战略组织规模技术条件组织环境正规化组织文化专业化职权层级复杂性集权化目标与战略组织规模技术条件组织环境正规化组织文化组织中书面文件的数量：工作程序、职务说明、规章条例、政策手册等；将组织的任务分解为各项独立工作的程度；组织中的报告关系与管理幅度；组织内的部门数量或者活动频度：纵向复杂性（层级）；横向复杂性（部门与专业数量）；空间复杂性（部门与人员在地里上的分散程度）；有权作出决策的层级高低；组织人数，组织销售额，组织资产总额；组织将投入转换为产出所使用的工具工艺方法和机械装置，如制造技术，计算机辅助技术，信息技术，互联网；组织边界之外所有的因素;产业、政府、顾客、供应商、金融机构等；区别于其他组织的竞争性技巧，作为公司目的一种持久性说明；战略是行动计划，对资源配置和活动方案的描述；隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、新年、认知和规范等；一组织与组织理论03组织设计的变量绩效和效果（效率和效果）：确定组织索要达到的效果目标需要考虑各方需求；转换过程原材料人力信息财力资源产品和服务输入输出雇员满意度薪酬监管所有人和股东财务回报顾客高品质产品与服务价值供应商令人满意的交易从采购中获得收入社区好的社团成员对社区事务有贡献工会工人薪资支付福利政府遵守法律法规公平竞争债权人良好的信誉度财务职责管理效率效果一组织与组织理论04组织设计的演进管理者参考系：风格的演变时间动作研究；组织应该创建一个高效的系统并以最大的产出为组织的目标；泰勒：科学管理，效率就是一切；法约尔：行政管理原则，行政式组织；善待员工会提高他们的工作动机；霍桑试验：非正式组织；14项管理原则，如统一指挥，统一领导等；组织设计强调以非人格的、理性的方式进行，通过明确界定职责权限，一切活动予以规范的书面记载，以及统一执行标准的规章制度等措施以实现这种理性；参与管理：管理改善小组；成立质量改善小组，扁平化管理；视情形而定：关键权变因素有效的组织设计意味着组织能够理解不同的权变因素以及应该如何设计组织结构以适应这些权变因素；全变意味着某一事物对其他事物的依赖，意味着有效的组织必须在其结构和各种全变因素之间找到一种最佳状态。时间1900-19301930-19601960-19751975-系统观点封闭封闭开放开放目的观点理性社会情感理性社会情感核心主题机械效率人际关系权变人代表人物Taylor、Fayol、WeberMayo、Barnard、McGregorSimon、Katz、KahnMarch、Simon一组织与组织理论04组织设计的演进机械式组织设计有机式组织设计分权结构团队协作横向沟通充分授权的角色很少规则非正式集权结构严格的职权层级纵向沟通专业职务许多规则正式化定义：机械式组织设计：组织像一部标准化机器，组织有高度正规化的规则、程序和清晰的职权层级，组织结构高度正规会、集权化，大部分决策都集中在高层；有机式组织设计：组织比较松散，自由流动性强，适应性强，规章制度通常没有被书面化，职权及职级较为松散，组织采取分权式的决策模式；区别：集权结构与分权结构：集权意味着决策权主要集中才高层。知识及活动控制也集中在高层员工只需要安指示完成工作即可；分权意味着决策权被下放到组织较低的层级，知识及活动控制掌握在员工手中。员工在通过与其他人员或者顾客合作的过程中拥有自主决策权。专业化的职务与充分授权的角色：机械式组织中职务被分解为专业化的相对独立的部分，角色是动态社会系统的基本构成部分，角色具有自我处置问题的权利与责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或者实现某一目标。在有机式组织中，员工通常在团队中扮演一定的角色，这些角色会被持续的重新定义或者调整。正式系统与非正式系统：机械式组织往往具有非常多的规则、规章和标准程序。有机式组织中规则与正式控制系统较少，沟通和信息共享全是非正式的。纵向沟通与横向沟通：机械组织强调按照组织层级垂直的进行沟通；有机式组织更加注重横向沟通；信息在部门间及不同层级间等个方向流通，包括顾客、供应商、竞争对手等。职权层级与协作团队：机械式组织中正式的控制链与纵向层级紧密相关。工作活动通过行政命令被组织起来，职能部门间很少合作。有机式组织强调团队合作，而非层级控制。组织根据纵向流程和工作程序的分布进行组织结构设计，而不是只能，自主型团队是组织中应用比较广泛的基本工作单位。典型权变因素：大规模效率战略稳定的环境刚性的文化制造技术典型权变因素：小规模创新战略变动的环境适应性的文化服务技术当前的组织设计：高度分权目录Contents组织目标与结构设计Ⅱ战略、组织设计和效果二组织结构的基础三二战略、组织设计和效果问题引入010203一个公司的战略意图和方向反映了管理者对组织和战略环境的系统分析。□同意□不同意最好的商业战略是提供尽可能差异化的产品和服务，以在市场中获得利润。□同意□不同意财务指标是对企业绩效最好的评价。□同意□不同意案例印视达公司管理者的一项主要职责是通过设定目标和制定具有竞争力的战略来对他们的组织进行成功的定位。二战略、组织设计和效果01战略指向在组织设计中的作用组织目标和战略选择影响组织设计：组织目标是组织努力达到的一种理想状态，代表了组织努力指向的结果或者终点。高层管理者决定组织为之奋斗的最终目的，并指出组织为完成这一目的的行动方向。高层管理者对目标、战略及组织设计的选择对组织的绩效影响甚巨。组织设计作为实现组织战略和目标的手段也决定者组织的成败。高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用CEO高层管理团队外部环境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境机会威胁不确定性资源可获得性战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略组织设计组织结构形式选择——学习或效率信息和控制系统生产技术人力资源政策激励机制组织文化组织间关系绩效结果资源效率目标实现度利益相关者冲突的价值观约束与限制常见基于环境调整组织案例：P&G的OGSM工具(目的、目标、战略、评价)二战略、组织设计和效果02组织目标战略意图：意味着组织将所有的经理和资源都用在重要的、统一的和备受关注的总体目标上，与战略意图相关的三个方面包括：使命、核心竞争力和竞争优势。123使命（正式目标）：组织的总目标通常称为使命，使命陈述了组织的愿景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。使命是组织力图实现的经营范围和结果的正式说明，强调组织的价值观及特定的市场和客户，同时使命也是沟通的工具，向组织内外部利益相关者传达组织的合法性。竞争优势：战略意图的总体目标是帮助组织获得持续的竞争优势，即能将组织区别于其他竞争者，以及能在市场中满足顾客需求提供差异性支持的一种优势。为适应环境变化，战略需要随时间而变化，优秀的管理者会密切关注那些要求在组织中进行变革的趋势。案例：《蓝海战略》之任天堂。核心竞争力：与组织的竞争对手相比做得更好的地方。案例：亚马逊，互联网，第三方，物流及配送系统的整合与错位竞争。二战略、组织设计和效果02组织目标操作性目标：指明了组织实际经营过程所要达到的结果，它说明组织实际上在力图实现什么，一般是涉及组织所要完成的主要任务。操作性目标描述的是具体的可以衡量的结果，通常是短期的结果。组织的基本运营目标13总绩效目标：如盈利能力、成长能力2456资源：即从环境中取得所需的人力、无力和财力资源。市场：组织所希望的达到的市场份额和市场地位。员工发展：包括员工的培训、升迁、安全及成长及核心技能开发等。生产率：利用所投入的资源而生产出的产品或服务的数量。创新与变革：组织内部对环境的意外变化做出反应的准备程度及灵活性。创新目标通常从开发某些特定的新服务、新产品及生产过程的角度来确定。二战略、组织设计和效果02组织目标目标冲突：组织同时执行多项活动，追求多个目标，以共同完成组织