项目经理手册

项目经理项目经理项目经理项目经理工作工作工作工作手册手册手册手册版本号：稿04中冶南方工程技术有限公司项目管理部二零一四年六月项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第1页共12页版本修订说明：版本号版本号版本号版本号发布日期发布日期发布日期发布日期主要修编内容主要修编内容主要修编内容主要修编内容稿0120131231更新《合同管理规定》及《2014质量驾照考核标准表》的链接稿0220140505增加总承包项目的安全生产风险抵押金的关注要求稿0320140528进一步细化相关内容，更新风险管理内容的链接稿0420140610增补对分包商法律风险的关注；增加安全生产管理制度项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第2页共12页一、编制目的根据公司项目管理的需求，规范和指导项目经理的工作，特编制本文件。二、编制依据公司QHSE程序性文件和支持性文件以及项目管理体系文件的相关规定。三、适用范围本手册为总承包类合同项目的项目经理所使用，其他类型项目的项目经理可根据合同项目的范围，参考使用。四、由于项目的唯一性，本手册所列条目及附件（模板），仅为了更好地协助您作为一个项目经理确定审视所有的关键问题以便更好地组织和管理您的项目，而非能代替您的全部工作。五、公司组织结构及项目管理组织结构参见《质量、环境、职业健康安全管理手册》QB/NFB1003-2013六、项目经理职责及任务参见公司人力资源部《岗位说明书》及《质量、环境、职业健康安全管理手册》QB/NFB1003-2013的相关章节。七、公司有关项目管理的主要流程参见质量、环境、职业健康安全管理体系中的：《项目管理控制程序》QG/NFB2007《设计控制程序》QG/NFB2008《采购控制程序》QG/NFB2009《施工控制程序》QG/NFB2010《试运行控制程序》QG/NFB2011八、项目经理工作流程及所需遵循的相关文件规定为便于您的使用，根据规范及集团有关规定，并参照公司有关经验，我们把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动启动启动启动项目立项到项目组成立项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第3页共12页第二阶段计划计划计划计划项目组开始启动第三阶段执行执行执行执行/控制控制控制控制项目正式开始运作第四阶段收尾收尾收尾收尾结束工作我们试图在每一阶段定义一些关键问题。但请注意：上述划分并无严格的前后顺序关系，而实际上，它们之间是有很多重复或交叉的环节。下面，我们将按照上述四个阶段中，项目经理主要应关注或实施、参与的有关工作，分别有重点的给予介绍。项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第4页共12页一一一一）、）、）、）、项目启动项目启动项目启动项目启动序序序序号号号号工作简述工作简述工作简述工作简述关注重点及采用流程关注重点及采用流程关注重点及采用流程关注重点及采用流程相关规定相关规定相关规定相关规定或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接、、、、备注备注备注备注1、接受任务，初验移交资料的完备性，必要时，提请补充范围是否清晰？目标是否明确？风险是否识别？干系人是否识别？业主关注的重点及特殊要求？对下阶段管理工作的建议……OA流程@项目合同及资料交接规定2、了解和熟悉团队成员，必要时，线下提出自己的建议及时提出自己建议及要求，对EPC项目而言，有一个强势的施工经理和一个善于沟通的项目副经理或项目秘书，是项目成功的有利条件之一。OA/ERP3、必要时，办理《委托代理证书》由项目管理部统一办理申请@项目经理若要签署施工或采购分包合同必须办理此证书4、必要时，提请刻制项目部印章由项目管理部统一办理申请@5、必要时，提请项目管理部办理项目相关备案项目设计人的专业类别要齐全、要具备一定的从业资质且有关印章或证书（含聘用合同、社保证明）均在有效期内参见各省住建厅网站的相关要求此项内容此项内容此项内容此项内容，，，，常常影响项目资金的常常影响项目资金的常常影响项目资金的常常影响项目资金的最终最终最终最终收取收取收取收取二二二二）、）、）、）、项目策划项目策划项目策划项目策划序序序序号号号号工作简述工作简述工作简述工作简述关注重点及采用流程关注重点及采用流程关注重点及采用流程关注重点及采用流程相关规定相关规定相关规定相关规定或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接、、、、备注备注备注备注1、组织研讨项目资料合同、附件、合同外承诺合同外承诺合同外承诺合同外承诺、、、、风险备忘录风险备忘录风险备忘录风险备忘录、干系人清单、计划控制部下达的目标责任书重点关注工期及风险（含是否有垫资期间出现），对目标责任书中的成本遗漏，要及时提出异议对合同及附件中未能清晰表述的范围和责权管理，需提出备忘和应对策略，并交有关部门或领导审批，最终，在开球会上与客户达成共识并形成纪要。2、编报项目实施计划通过对下属实施计划的汇集，编报项目实施计划；根据批准的实施计划，对下属计划进行审核、批准。重点阐述管理策略和措施，提出对资源的需求，提出对问题和风险的分析和应对，明确项目范围、目标及使命。项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有EPCEPCEPCEPC类类类类、、、、EPEPEPEP类项目实施计划类项目实施计划类项目实施计划类项目实施计划模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用审批项目采购实施计划审批项目设计实施计划项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第5页共12页审批项目施工实施计划对工期计划给予协调和指导。对批准的项目实施计划若有必要，缩减编报一个项目管理计划，报客户批准。审批项目试运行实施计划审批项目协调程序作为项目干系人管理的一个成果，此部分可单独成文，亦可作为项目实施计划的一个章节。对EPC项目来讲，重点在与客户的协调人、协调方式的确定；对内，则重点规定设计、采购、施工及试运行直接的接口关系以及与计划控制的信息传递管理的确定上。@项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用组织识别、管理项目干系人编制项目干系人关系对应表确定初步的项目干系人管理方案重点关注对实现项目目标有较大影响、起决策作用的干系人，安排恰当、有效的沟通方式，并定期督促检查沟通效果@@若有必要，可提前审核上报现场项目部设立策划书若项目无提前进场的需求，该部分内容，应并入项目实施计划中而不单独编制。否则，参照模板并结合项目特点，提醒施工经理及时编报。@项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用审核项目进度计划重点关注里程碑事件设置的合理性和与合同约定的符合性；关注外部条件对进度计划的影响，关注设计采购施工三阶段的相互影响及合理性（如跨国采购、三超设备的长距离运输、设备整散状态、特殊施工工艺方案的选择与确定……）关注特殊状况的应对策略（如法定长假、冬雨季节、台风季节……）3、编报项目风险管理计划由于行业竞争由于行业竞争由于行业竞争由于行业竞争，，，，我们的合同项目风险绝大多数是灾我们的合同项目风险绝大多数是灾我们的合同项目风险绝大多数是灾我们的合同项目风险绝大多数是灾难性的难性的难性的难性的，，，，因此必须注因此必须注因此必须注因此必须注重风险的管控重风险的管控重风险的管控重风险的管控，，，，在本阶段一定要根据项目实际情况在本阶段一定要根据项目实际情况在本阶段一定要根据项目实际情况在本阶段一定要根据项目实际情况，，，，制定切实可行的风制定切实可行的风制定切实可行的风制定切实可行的风险管控原则和方法险管控原则和方法险管控原则和方法险管控原则和方法项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用4、编报项目风险报告组织识别项目风险因素汇总项目风险因素记录表@项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用组织编制重点风险应对方案@5、组织编发项目组管理制度主要采用模板，但要根据所管理项目的特点，作出必要的增删改。@项目管理门户项目管理门户项目管理门户项目管理门户上有上有上有上有模板模板模板模板可可可可供供供供下载使用下载使用下载使用下载使用6、组织召开项目开球会项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第6页共12页三三三三）、）、）、）、项目实施与控制项目实施与控制项目实施与控制项目实施与控制序序序序号号号号工作简述工作简述工作简述工作简述关注重关注重关注重关注重点及采用流程点及采用流程点及采用流程点及采用流程相关规定相关规定相关规定相关规定或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接或流程模版链接、、、、备注备注备注备注1、项目风险管理1）关注问题通过制度，规范项目组成员对问题的及时提出（在ERP中填报），作为项目经理，您要经常检查填报的问题，并及时安排责任人予以处置，尽量依据应对策略，降低问题对项目目标的影响——即减少非必要、产生实际损失的变更的发生。技术质量部的《质量驾照考核标准》2）严控变更2、项目干系人的持续管理重点关注项目进程中对项目能施加较大影响的干系人，并安排好专人进行持续的沟通，定期检查沟通成果3、监控项目超临界事项四大管理目标四大管理目标四大管理目标四大管理目标（（（（范围范围范围范围、、、、工期工期工期工期、、、、成本成本成本成本、、、、QHSEQHSEQHSEQHSE））））1）范围管理审报重大变更经费控工程师核定，其费用增加=10万元的；对工期或质量有重大影响的，项目经理审核、报公司主管领导批准方可执行。《EPC工程设计变更和现场签证管理规定》审批一般变更变更或签证引起费用增加在10万元以下的，由项目经理审批后实施2）计划管理总进度计划坚持采用计算机编制网络计划，以便于动态监控和调整；月、周计划可视情况采用方便有效的方式编制，但尽量便于数据导入总控制计划为宜。A、设计与采购的相互服务状态透过周报、月报及计划图表的变化，了解关键线路的问题及影响因素，通过施加不同的影响和决定，确保施工和试运行工作能按期有效进行。对多关键线路或多个次关键线路项目，尤其要注意所作决策的平衡性，多做推演，避免无效决定。对于重大变更引起的进度变化，必须及时督促计划控制工程师编报调整目标计划并通报客户及公司主管领导。关注关注关注关注影响进度的外部条件影响进度的外部条件影响进度的外部条件影响进度的外部条件，，，，督促做好索赔证据的收集并及时安排与监理或业主沟通督促做好索赔证据的收集并及时安排与监理或业主沟通督促做好索赔证据的收集并及时安排与监理或业主沟通督促做好索赔证据的收集并及时安排与监理或业主沟通，，，，争取的到认可争取的到认可争取的到认可争取的到认可。。。。B、设计、采购对施工的影响C、设计采购施工对试运行的影响D、重点关注里程碑事件和关键线路的状态3）资金管理根据合同履行进度，按月检查财务经理的财务报表，及时关注垫资风险。关注合同管理，及时催收分包商的履约保函、安全生产抵押金；关注项目过程的发包方罚款及对分包商罚款的执行额度和管理。项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册项目经理工作手册文件编码:SC-012A-2013第7页共12页收费关注合同管理的收费里程碑，提前督促财务人员做好收费工作成本控制关注合同管理的支付方式，掌握项目结余资金量，对可能出现的超付，必须要有充分的理由。关注分包商的司法纠纷，及时掌握司法进展及牵涉资金额度，确保其在应付款范围之内，对有关法院协助执行通知