Oracle人力资源管理系统介绍

立足全球领先人才管理实践，护航国资委“登高”计划，构建卓越人才管理解决方案甲骨文大中华区人力资本管理解决方案资深顾问张月强3InsertPictureHere主要内容•理解：集团企业人力资源管理信息化•登高：全球领先企业人力资源管理信息化经验•分享：当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势•建议：重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议4InsertPictureHere主要内容•理解：集团企业人力资源管理信息化•登高：全球领先企业人力资源管理信息化经验•分享：当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势•建议：重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议5人力资源部角色定位(21,626)(18,122)(9,807)(7,984)(7,467)(10,266)(14,073)(7,810)后台职能部门成本中心服务部门业务部门资源部门从属部门决策部门利润中心人力资源管理在企业中的角色定位（中国企业）6人力资源部角色定位(21,626)(18,122)(7,984)(7,467)(14,073)(7,810)后台职能部门成本中心服务部门业务部门资源部门从属部门决策部门利润中心人力资源管理在企业中的角色定位（世界500强）7人力资源管理能否像财务那样直观体现价值？现金流量表资产负债表利润表人才资源表人才资产负债表人力资本利润表？？？8中国集团企业发展的一般路线图政府主管局政府部门管政策管帽子管指标行政管理经费来源：政府拨款行业总公司政府出资者代表管政策管帽子管指标办公司经济管理经费来源：税前列支集团公司集团经营管理者管战略管资源管经营……经营管理经费来源：自身价值中小公司所有权经营权合一人治为主制度规范不全大公司所有权经营权开始分离健全科层体系健全制度体系集团公司所有权经营权分离专业化管理集团化经营9业务关联性•业务类型组合•组织结构•互相协作的范围投资管控型华润集团、中信集团无关多元化业务相关多元化业务一体化业务集团管理模式•经营•财务•人事•战略分权集权不同的集团企业管理模式的选择战略管控型国药集团，华为公司、中国平安集团经营管控型中国移动、中国联通、中国外运、中国人寿10投资管控型战略管控型经营管控型目标模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权模式特征•集团只是在定期地（每月、每个季度、半年或者一年）对这些企业的经营结果（财务状况、赢利状况等）进行掌控。从投资的角度来考核和管理这类企业。•总部通过战略规划的制订、管理机制（主要体现在目标管理、绩效考评、信息平台等基础管理平台建设的建立）确保集团整体步调的一致。•集团总部能实时监控下属企业的经营状况的信息，集团总部在需要时可直接对下属企业下达决策，集团总部还通过有效管理集团的公共资源（财务资源、人力资源等）为下属企业提供支持和服务。核心功能•集团规划/监控•投资管理/收购、兼并•财务/资产•人力资源战略•公关/法律/审计•集团市场及营销•资金管理+总部自身组织机构管理•集团规划/监控•投资管理/收购、兼并•财务/资产•关键人才队伍+总部自身组织机构管理重要功能总部功能•集团规划/监控•投资管理/收购、兼并•财务/资产•人力资源管理•公关/法律/审计•集团市场及营销•资金管理•采购/物流/销售+总部自身组织机构管理适用对象•适用于集团不控股的下属企业的管理。这些企业与集团的战略发展方向关系不大，只是作为投资目的。•或多行业发展的集团型组织；•适用于以集团战略实现为核心目标而建立起来的集团管理运作方式。•适用于集团总部需要对下属企业经营的具体细节和状况进行了解、管理和干预，最大限度减少公司治理风险集团与业务单元之间集团与一级利润中心，以及部分一级与二级利润中心之间多见于各业务版块内部活单一行业集团不同集团管控模式的职能对比11集团价值创造方式主要工作职责设定战略方向•制定和执行公司策略和业务组合策略•帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标•分配资源明确政策和管理风险•建立公司政策/标准；管理外部关系•人力资源规划和成本总额控制•管理公司内部的风险集中管理运营•发现并驱动运营的协同效应•支持各个业务部门的运作集中管理职能•管理人力资源，财务等有集中服务的职能•提供“公共事业”型职能•发展共享服务建立公司能力•发展员工技能；使最佳实践制度化•系统地降低成本•提供增值服务•发展管理人才发展公司文化•确定和发展公司文化•制定和管理公司变革典型集团管控模式下集团总部人力资源职能示例12集团人力资本管理灵活性与可控性的平衡参股子公司全资或控股子公司其他绩效体系工作流编码体系合同类型信息分析招聘渠道课程体系用人需求激励计划休假规则成本分摊岗位体系薪酬体系预算机构管理总部集团企业人力资源管理职能分工示意图劳务派遣人力资源外包……人力资源部组织部培训中心人才中心干部任免骨干人才队伍管理培训组织与实施学习中心建设人力资源管理统筹人事管理、人才管理绩效管理、招聘选拔培训计划制定……人员流动任职管理流程规范业绩评价•能进不能出；•需要进的进步来，需要出的出不去（无合理退出机制）•能上不能下；•下：缺乏“有章可循”、“有据可查”•缺乏“凡事有人负责”、“凡事有人监督”•知情权、建议权、决策权、审批权；•手段单一，不可量化或过于量化•反映问题而不是发展导向知识结构能力结构•知识结构单一，能力结构无法与集团战略配比；•不缺乏资源，但未必人岗匹配；不同管控模式下的人才优化配置体系面临挑战以人为本、层级分明的集团人力资源管理体系质量提高规模/效益提升人力资源管理转型能力提升人员配置方案/人力资源管控规划招聘人事档案培训绩效薪酬集团战略集团人力资源管控板块二级集团利润/经营中心16InsertPictureHere主要内容•理解：集团企业人力资源管理信息化•登高：全球领先企业人力资源管理信息化经验•分享：当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势•建议：重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息化策略选择建议17实践1：某多元化集团的人力资源管控体系01.集团概况•30+万人、300多家公司/机构•8大主要业务板块；数十种经营业务；•集团总部兼并、重组等，包袱沉重02.管理诉求•集团无法对下属板块进行宏观管理；•集团人力资源无法动态实时掌握人才状况；•集团无法在转型期灵活实现组织变更；•企业兼并重组文化融合挑战巨大03.信息化解决方案•有所为有所不为•二级管控•人力资源动态监控实践1：某集团企业人力资源运作机制选择权限体系设计—“民主集中制”数据权限•能够操作的数据范围•查询•修改•删除组织权限•能够管理的组织范围•BU•Dept职能权限•能够操作的业务范围•报表•薪酬•绩效管控权限•集团管理模式•组织设计模式拖拉式组织架构实时改变安全和审批流程管理复杂的组织架构批量复制,审批和移动职位员工005总部员工004员工003政策合法性自动匹配相应的薪酬体系工资福利级别工作条约员工001西北员工005武汉批量调整员工职位信息化解决方案支撑基于管控模式的有序组织变革灵活变革的组织机构管理（集团管控，灵活变革）记录组织架构变动历史提供三种方式查看组织架构图–1–2–3通过剪、切、拖、拽来编辑组织根据角色分工设定的菜单权限和应用权限职工管理专员职工实践2：某中央集团企业绩效管理与能力发展体系•中央企业对下属机构的有效管控•关键人员的能力发展•干部管理•绩效管理与绩效评价•最佳雇主•人才管理与人才发展•绩效管理解决方案•人力资源结构盘点•继任计划与职业生涯规划管理现状与诉求人力资本解决方案能力发展：针对性的培训计划制定和培训课程设计3、制定/完善培训规划、计划2、人力资源能力结构盘点4、设计开发学习课程7、学习平台建设与学习组织/反馈6、建立/完善人才发展路径5、探索/完善学习方式1、（建立/完善）岗位能力模型全面的培训管理：能力提升工程讲师库课程库费用实践3：波音公司组织体系与人才管理体系波音民用飞机集团波音防务、空间与安全集团工程、运营和技术部波音金融公司设备维护波音共用服务集团波音公司基于战略的业务单元设置人力资源安全共享服务中心设置EmployeeBenefitsClaraJ.CerezaDirectorEmployeeBenefitsBusinessObjectivesHumanResourcesPeterCollinsExecutiveVicePresidentHumanResourcesBusinessObjectivesCompensationJaniceJonesDirectorCompensationBusinessObjectivesHRSystemsRobertYangDirectorHRSystemsBusinessObjectivesInternationalBenefitsMylaJohansenRenoldsManagerInternationalBenefitsBusinessObjectivesEmployeeBenefitsMichaelCarpenterSeniorBenefitsAdministratorEmployeeBenefitsSarahKennedyBenefitsSpecialistSearchforBusinessObjectivesReturntoPreviousName:SearchDeptTitle:LastName:组织目标到个人目标的分解示意（11+万人绩效）员工绩效文档（11+万人绩效）绩效管理–考核结果分析（11+万人绩效）绩效管理–考核状态跟踪（11+万人绩效）当前的薪酬水平(个人vs薪酬范围)绩效(评估打分)或者能力综合的薪酬审核绩效和加薪的集成关键员工职业发展计划为人才建立职业生涯规划检查学习需求和报名情况检查发展计划能够定义一个职业发展路线图并建立一个职业生涯发展计划员工自助服务个人发展计划32员工搜索标识关键员工记录高潜力继任者名单显示所选员工简历通过组织架查看接班人可随意收缩点击显示全景组织架构图BoeingPeopleSoftePerformanceBoeing’scurrentsolutionwasahomegrowndocumentthatwascomplexanddifficultfortheusertofollow,lackedanyintegrationorreporting,andwasnotsupportiveoftheenterprise.Anenterprisesolutionwascriticaltoachieveenterpriseperformancereportingdrivingaconsistent,fair,simpleprocess.Before•HomegrownPerformanceManagement,nointegration,noreporting•Complexanddifficultfortheenduser•Lackofconsistentmanagementstructure•IsolatedcountrieslackingsolutionAfter•PeopleSoftstrategicsystemofrecord•Inclusionofentire110,000employeepopulationforperformancemanagement•Singlepointofentry•Minimalend-usertrainingneeded•Single,standardprocess实践4：GE人才发展模型领导者的面对面辅导和训练（20%）更多绩效辅导，高层绩效视图培训和发展（10%）培训和网络化学习（eLearning）挑战性的工作任务（70%）潜质发现，绩效目标管理，人岗匹配，配置管理，组织技能视图人才质量盘点36Highlights能力分析/对比九宫格人岗适配分析完整的继任计划建设强有力人才基石37Results人才整体分析识别潜质人才并主动发展、保留人才增强责任心和创造力Highlights能力分析/对比九