人力资源管理-绩效考核

人力资源管理绩效考核PerformanceAppraisal案例讨论M银行的年终考核•绩效考核的理论基础•绩效考核的方法•绩效考核体系的设计•绩效反馈绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效考核的理论基础绩效考核：困难重重•大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。•有80%以上的公司都对其评价制度不满意。•戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核绩效的概念•工作行为？•工作结果？•工作行为与工作结果的结合？折中？•人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。考核测评是企业内部管理活动是咨询诊断活动是例常性制度是例外性工作为企业经营战略服务，为HRM服务为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响考核与测评的区别考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员调配人员招聘绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员97绩效考核的内容•德•能•勤•绩•个人特征？•行为特征？•结果特征？考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较相对评价标准的弊端•不可比因素太多•违背考核实质•容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。•“永远的先进”•先进成为特殊阶层考核标准有效的八项特征•标准是基于工作而非工作者•标准是可以达到的•标准是为人所知的•标准是经过下上制定的•标准要尽可能具体而且可衡量•标准有时间限制•标准必须有意义•标准是可以改变的考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化绩效考核的程序1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效考核的方法考核的方法-1配对比较法•逐对比较：N（N-1）/2次•按得优次序排序考核的方法-1被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。考核的方法-1•优点–准确度高•缺点–人不宜多–难以得出绝对评价–有可能循环考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)•两个因素–考核项目–评定分等考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________考核的方法-2•优点–考核内容全面–打分档次较多•缺点–受主观因素影响–没有加权1．工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。考核的方法-3要素评定法（点因素法）•在GPS的基础之上经过改进而成–加权–明确指标之间关系考核的方法-3因素1级2级3级4级5级技能1.知识14284256702.经验12243648603.创造力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度1020304050考核的方法-3•优点–全面–突出重点•缺点–烦琐–依然是主观评分考核的方法-4行为观察量表•明确做好工作所需要的行为–有时，为评分目的可以取其相反的行为•将这些行为分类•按照行为频度来给分数考核的方法-4说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。考核的方法-4•优点–不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的–有利于使考核结果准确反映绩效•缺点–在量化上依旧靠主观判断–被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑考核的方法-5行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)•综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。•每个职务的每个考评维度都有一个评分量表•典型的行为描述确定分数等级•使被考核者看到明确的改进目标考核的方法-5优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度考核的方法-5•优点–使考核结果比较客观、公正–使被考核者看到明确的改进目标•缺点–考核方法的设计成本非常高–可参照行为的有限性考核的方法-6关键事件法/欧德伟法•按照反映绩效的关键事件进行评分•在基本分的基础上进行加分和减分•应用举例–≥80分晋升–70分辞退考核的方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏考核的方法-6•关键事件记录的注意事项–考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。–收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。–所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。–必须能全面考虑每一个事实。–对关键事件的记录时间极为重要。考核的方法-6•优点–努力排除主观因素的影响–考核结果建立在行为和结果基础之上–可根据考核结果明确改进方向•缺点–工作量大–加减分项目及幅度确定较难考核的方法-7强制选择法•从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述•按照“投射”法进行评分考核的方法-71a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯考核的方法-7•优点–排除主观倾向–可有选择地着重特征、行为或结果•缺点–缺乏直观性，不易理解–设计过程复杂，成本高考核的方法-8平衡记分卡•对部门考核的意义–全面理解员工的义务–部门领导的绩效•指标–财务结果–顾客–内部业务–创新和学习考核方法总结•基于特征的方法(Traitbased)：–配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法•基于行为的(Behaviorbased)：–关键事件记录法；行为锚定评分法•基于结果的方法(Resultbased)：–产量考核；目标管理绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计•绩效考核的内容vs.考核方法的选择•绩效考核结果的控制•绩效考核的执行者•绩效考核期限三类考核方法的侧重点基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度三类考核方法的优缺点比较优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准绩效考核结果的控制强制分布•“两头小，中间大”–绩效最高的15％–绩效较高的20％–绩效一般的30％–绩效低于要求水平的20％–绩效很低的15％影响选择绩效考核执行者的因素•企业人员的素质•企业文化/企业气候•考核重点•工作特性考核的执行者•360°考核：直接上级平级同事下属顾客本人外界专家直接上级360°考核的建议-1•360°考核不用在决策上，而只用在开发上•并将这一点情况告诉雇员•帮助雇员解释这些评价并做出行动计划•个人导师处理其中的不准确信息360°考核的建议-2•不要把所有考核结果都告诉雇员•不要让所有评价者都评价所有方面•在评价中包含目标设定•有规律地执行360°考核•评价360°考核系统自身的有效性考核期限加强平时的考核绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效反馈考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。绩效考核面谈工作准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排绩效考核面谈工作尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中考核面谈：怎么谈？事先做好准备教训员工聚焦于绩效与发展与工资、晋升一起谈论具体解释考核结果只强调表现不好的一面确定今后发展的措施只讲不听思考负责人对下属发展的责任过分严肃或对某些问题喋喋不休强化理想的表现期望在所有方面达成一致重点强调未