新形势下信息技术在中小企业管理中的应用

企业信息管理师论文国家职业资格二级论文题目：新形势下信息技术在中小企业管理中的应用论文编号：新形势下信息技术在中小企业管理中的应用［摘要］：21世纪是新经济的信息化时代，2l世纪的世界是信息技术广泛应用的世界。当今许多企业运用信息技术来改造自己、强化自己、增强自己的竞争力，迎接新经济时代的挑战。论文以中小企业为对象研究其在管理过程中对信息技术应用以及所带来的竞争优势。论文为中小企业管理中对信息技术的应用提供一定的参考和借鉴。［关键词］：信息技术，中小企业，应用，优势一、信息技术在中小企业管理中的应用发展分析1.信息技术的企业管理应用发展历程信息技术(informationtechnology，简称IT)，指获取、传递、处理、再生和利用信息的技术。在新经济时代，信息技术对传统企业的改造是经营模式、经营思维的又一次革命。应用信息技术，进行信息化建设已成为企业获取竞争优势的最终选择，是企业在市场竞争中充满生机和活力的起码条件，也是企业经营现代化的主要标志。信息技术在企业管理的应用经历了由浅到深、由孤立应用到集成应用、由技术系统到管理系统的发展过程。回顾信息技术在企业管理的应用的发展历史，展望信息技术在企业管理应用的未来，有利于更好地把握信息技术在企业应用的实质，对于应用中出现的问题也会有更清楚的认识。美国人诺兰(Nolan)曾于1979年提出了图1所示的数据处理发展阶段的诺兰模型。在模型中。诺兰将数据处理技术在企业的应用过程分成六个阶段，并将前三个阶段称为计算机时代，而后三个阶段称为信息时代。(1)启动阶段：企业数据处理技术应用的开始阶段，其标志是企业安装了第一台计算机，将其应用于数据处理工作，并引入了自动化的概念。(2)扩散阶段：随着自动化技术在企业应用的日益扩展，导致企业计算机系统数员的快速增加。(3)控制阶段：试图遏制快速上升的计算机服务成本，并将数据处理系统的发展置于受控状态。(4)集成阶段：本阶段的重点是实现企业各种信息技术平台和数据处理系统的整合，将各种各样的系统和技术集成为内在统一的系统，使数据处理系统的发展进入再生和受控发展时期。(5)数据管理阶段：本阶段的标志是完成了集成化的数据处理系统的实施，企业将主要精力从数据处理系统的建设转向数据处理系统的应用，并开始取得良好的经济效益。(6)成熟阶段：企业数据处理系统日益成熟，成为企业经营管理和业务运作的重要支撑环境。目前我国大部分企业的信息化工作处于从控制阶段向集成阶段的过渡中，部分实施信息化的先进企业进入了数据管理阶段。需要指出的是，图1-1中的诺兰模型是对企业数据应用发展过程总结后得到的一个模型，它并不是企业信息化应用的理想模型，企业在实施信息化的过程中，不要按照这个模型去规划信息化应用的发展阶段，这样会导致企业在信息化过程中走不必要的弯路。当前实施企业信息化的较好方法是在企业信息化规划的指导下，加强业务流程与信息技术的融合，实施集成化的信息化应用系统。2.信息技术在中小企业管理的应用中存在的问题（1）传统的管理模式阻碍了信息技术的发展信息化建设依赖于企业管理模式的革新。在落后的管理模式下实施信息化，只能是原有业务在信息系统的电子化而已，不能通过信息系统实现管理水平质的提升。然而，在许多中小企业中，由于传统的管理模式形成已久，企业管理革新由于受到多方面因素的影响而推进难度较大，包括：思想意识的转变；体制的创新和管理的变革；竞争、服务和成本意识的觉醒等，还有企业的服务、品牌、人力资源等更高层次的文化范畴。只有改变传统的管理模式，才能发挥企业的规模效应，突出计算机管理的优势。（2）信息技术的投入结构不合理信息技术的构成包括硬件(计算机，数据存储设备，网络，通信设备)、软件(系统软件，应用软件)和服务(终端用户计算，技术支持，应用软件升级)。主要问题在于硬件设备的投入比例偏大，软件和应用层面的投资比例偏小。这种结构的非对称性从整体上降低了信息技术的使用效率。从一些中小企业信息技术投入结构来看，中小企业技术建设投入中存在“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络运资源”、“重技术轻管理”等倾向和误区。这样的投资结构，不能保证中小企业信息系统建设、维护更新与信息资源开发利用之间的协调发展，造成“有路没车”或“路多车少”的现象，不利于中小企业信息化建设的健康发展，也不利于中小企业真正通过信息化提高经营效率、管理水平和核心竞争力。只有调整好投入结构，信层、技术才能充分发挥效益。（3）缺乏良好的信息技术应用战略信息技术作为一种战略性资源，应该加以战略性地应用。但是，目前中小企业在做信息技术投资决策时，既没有经过正式的可行性研究，也没有对整个信息技术系统作战略性的规划，这样，不用说应用信息技术赢得竞争优势，单说信息技术的投资回收率就低得出奇。要解决信息技术存在的这个问题，就要制定合理的信息技术应用战略。一个良好的信息技术应用战略，首先，必须有一个明确的目标，即利用更多的信息资源，赢得竞争优势。其次，要考虑中小企业的内外部环境，因地制宜，讲究投入产出比。在开发形式上，最好是企业与有经验的信息技术工程开发商合作开发系统，信息技术系统开发出来后，企业要投入足够的人、财、物，保证整个系统运转起来，促使技术得以战略性地应用。二、信息技术在中小企业管理中的应用——以寿光市泰丰汽车底盘制造有限公司为例在同行其他企业眼中，寿光市泰丰汽车底盘制造有限公司的可怕之处在于其现在10天的存货周转期，而在2008年，泰丰汽车底盘公司的存货周转期还与大家一样，都是30天。领先20天的时间，足以使泰丰在同一起跑线上将对手甩开。项目实施前的信息技术应用状况：1.2008年以前，泰丰汽车底盘公司主要作业仍采用手工处理，仅有财务部使用计算机管理。具体状况为：(1)泰丰汽车底盘公司计算机硬件配套较齐全，各部门(除制造部各生产车间、仓库外)均有计算机使用，内部已建立一套较稳定的OA办公网络系统，有专门的计算机人员管理。(2)整个公司还未建立起全面整合性的管理系统。财务部与仓库使用金算盘软件处理有关库存、总账会计、材料核算等部分。其他部门仍未使用专业的管理系统，一般使用Excel处理工作。(3)企业经营管理特征作为与其他厂商合作的配套厂商，泰丰具有鲜明独特的管理特征。2.计划的变动性较大生产计划按照主机厂商提供的月度计划进行销售业务预测，即主机厂商每月月初发送当月的月度销售计划，生产管理人员据此制定生产与采购规划，同时再依据客户的正式销售订单做调整。因月度销售计划与实际订单吻合率较低，在产品销量日渐红火的情况下，补单、漏单的情况经常发生。3.采取“零库存”管理方法由于主机厂商为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，产品不断推陈出新，这也要求配套的零配件厂商生产计划的极大弹性及对成本的严格控制，需要采取“零库存”管理方法。既要能满足客户紧急要货，又要不断调整自己的内部产能，加强中间仓库的管理，保证及时适货。4.降低物资管理成本随着产品系列的不断增多，物资管理将是降低成本的关键所在。因此必须做好物管科的需求计划，一方面要有充分的库存备货，另一方面又要尽可能地降低存货水平，避免积压过多。5.管理集成性要求高泰丰汽车底盘公司的复杂性还在于他是一家多产品的公司，在制造工艺上多种多样，有机械加工、电子组装等多种加工工艺，需要集成性的车间管理系统，及时跟踪车间进度。在激烈的竞争中，泰丰汽车底盘公司必须以信息化手段武装自己，满足复杂的经营管理特征，甩掉对手的纠缠。2009年7月，泰丰汽车底盘公司正式启动ERP管理系统。博凯软件公司实施小组先后派驻咨询规划、软件开发、系统集成等三组专业人员进驻泰丰汽车底盘公司，开始了项目实施工作。三、“泰丰汽车底盘公司”的ERP解决方案1.企业目标泰丰汽车底盘公司的近期目标是，公司使用ERP系统后，希望短期内能使各部门全面导入计算机管理，并逐步丢掉手工账。即公司主要内部交易数据均通过计算机系统产生，且保证完整、正确与及时。实施方案如图2所示。泰丰汽车底盘公司销售部是公司专门对外联络的部门，主要负责接收主机厂商的销售订单和销售发货业务。生产部按照销售部提供的销售订单进行库存排查，生产组织，完工入库等工作。采购部根据物ERP管理系统流程图主机厂财务部销售部采购部供应商生产部质量部物管部采购物料报缺采购订单下达到货报检质量检验YN销售订单生产订单物料领用车间生产零部件库质量检验完工报检产成品库NY销售发货通知开票通知开票入票暂存库应收账款回款出库供应商发货开票发票登记入票应付账款回款付款销售需求出库单据退料单据料废退库出库单据入库单据入库单据供应商开票通知管科提供的物料报缺进行采购计划，下达采购订单、跟单到货与供应商开票等。这些工作的顺利进行都需要通过一套稳定的ERP管理系统来保障。在建立了一套稳定的ERP管理系统后，泰丰汽车底盘公司希望公司能够在未来发展中产生如下效益：（1）ERP系统充分运用，可合理规划物料供应计划，降低库存成本，减少资金占压；（2）决策资料。即各部门能深入挖掘系统数据，提供有效的分析报表，供制订决策使用；（3）提高员工素质，实现全员参与式管理。2.具体实施如何帮助泰丰汽车底盘公司达到上下关联体系的无缝结合，关键是提升存货周转率，这是博凯软件公司从进入泰丰汽车底盘公司的第一天起，就开始思考的问题。在汽车制造行业，技术文件更改相对频繁，其“存货贬值率”约为万分之一，即价值1000元的零部件存货，每天损失为0.1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%。以2008年泰丰汽车底盘公司营业额突破3000万元计算，即其营业额就间接损失近7万元左右。更重要的是，存货贬值带来的是生产计划的问题。通常，如欧曼主机厂都会提前7天将需求的销售计划告诉泰丰汽车底盘公司，同时又会根据欧曼自身的生产组织需求给出3日上线计划，这就是在泰丰汽车底盘公司存在的“7+3”计划。这就要求泰丰汽车底盘公司按照欧曼主机厂的需求，不断调整自己的生产计划，保证及时地生产、交货。在生产方面，“括单”是泰丰汽车底盘公司经常会面临的现象。有时候欧曼的上线计划只在前一天才通知泰丰汽车底盘公司临时加单，为保证给主机厂家按时供货，泰丰汽车底盘公司必须马上重新调整当日生产计划，或添加新生产订单，或暂时取消已下达的生产订单。计划的更改影响零部件的出库。生产部门、配送队、物管仓库对配件物料的型号、数量了如指掌并非易事。例如一个车架总成，实际由41种零件组成，在实施ERP之前，泰丰汽车底盘公司都是按这41种零件分开派单进行手工操作，其复杂程度不言而喻。而要如何将这些配件下的零件在库存、生产订单上表现出来，这是一个需要二次开发的过程。针对泰丰汽车底盘公司的个性需求，博凯软件公司的开发人员经过深入生产、财务、仓管部门的详细调研之后，开发出一套需求计划变动管理系统：系统能实现预测需求与订单需求的合并功能，同时需求规划也可以处理需求经营管理变化所产生的供应变化。同时，生产管理可以根据客户需求与主机厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化拆单理。按生产需求规划作业的结果如图3所示。销售管理流程图生产部物管部财务部销售公司客户客户需求销售订单生产订单产品出库完工入库发货通知暂存接收在途管理暂存接收证据主机厂上线开票通知录入各类费用录入应收账款记录、查询回款记录开票通知各类费用通知发出商品暂存查询开具发票入票付款3.效益分析通过应用博凯软件公司ERP管理系统进行业务流程重组，对出货及中间仓管理的流程重新设计后，泰丰汽车底盘公司对公司的中间仓加强了管理。使得涉及销售、物管、生产、财务及客户五个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务账务更清楚。在产销协调上，通过产销管理与需求规划的应用，ERP系统可自动将预测与订单做合并抵消处理，这样，业务员与生产管理就能更准确地把握客户的需求计划与真实订单之间的关联性，理顺产销协调之间的作业流程。客户的临时插单应用ATP数据作为是否接单的指标。运用ERP功能，省去了大量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面控制主机厂物料的供应情况，且大大减少了停工持料的异常状况。在规划功能上，一方面计划