员工帮助计划的相关理论

-1-员工帮助计划的相关理论1.员工帮助计划的概念员工帮助计划即EAP（EmployeeAssistancePrograms，EAP），也被翻译为员工援助计划或雇员帮助计划等。EAP是组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案，以促进员工个人成长，提高组织绩效，实现组织目标。员工帮助计划最早起源于20世纪二三十年代美国企业针对酗酒和其他药物滥用问题建立的职业戒酒计划（OccupationalAlcoholismPrograms，OAP）。到20世纪六七十年代，EAP的焦点从酗酒问题扩展到心理健康领域，企业和学者关注更为广泛的心理和压力问题，运用系统干预的方法了解、诊断员工的问题并提供多方面的援助。20世纪八十年代开始，EAP伴随着公司扩张、学术交流开始从美国传播到欧洲等地区，并逐渐在全球范围内发展。这一时期，EAP的内容进一步延伸，致力于预防和改善工作中或工作后可能引发健康问题的行为。近年来，一些国家的政府也对其表现出浓厚的兴趣，通过立法对EAP进行规范，甚至将EAP应用于政府部门和军队管理中。在我国，员工帮助计划开始得比较晚，虽然我国企业一直有关心员工身心健康的意识，但是利用EAP关注员工职业心理健康和组织发展只是在最近的几年才开始的，而且是从国内的大型外资企业及港台地区最先开始流行。台湾松下电器公司于1972年成立的“大姐姐组织”（BigSister，BS）是台湾地区最早建立的员工帮助计划。随着我国改革开放的深入，越来越多的外资企业在大陆地区的设立分支机构，带来了包括EAP在内的各种现代管理理念和方法。同时，国内少数知名的大企业也在尝试实施EAP服务。2001年3月，国内的第一个完整EAP项目——联想客户服务部的员工帮助计划诞生。2004年7月，上海市徐汇区人民政府举行了EAP计划启动仪式，员工帮助计划在政府机构开始运行。2007年，红蜻蜓集团设立的“阳光咨询室”项目启动，成为首个开展EAP项目的温州民营企业。这一系列EAP项目的启动，标志着我国员工帮助计划的发展进入了一个新的阶段。员工帮助计划主要涉及三个方面的内容：个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面主要涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题；工作问题主要涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭工作平衡、工作压力及其它相关问题；组织发展主要涉及企业发展战略的服务项目，需要通过采取组织措施和系统的人力管理方法，使组织能够从员工帮助计划中获得最大益处。就我国目前的具体情况而言，员工帮助计划在我国的应用主要涉及员工心理健康和压力管理。2.EAP的服务模式员工帮助计划的服务模式包括内部模式、外部模式、混合模式及联合模式等。内部模式是指在组织内部设立专门的机构，由内部专职人员负责员工帮助计-2-划的策划和实施，如在企业内部设置E-R经理（员工关系经理）的职位。内部模式能够更有针对性的设计EAP方案，在EAP的实施中具备更大的灵活性，成本也相对较低。但是员工可能担心个人信息泄露，对EAP产生怀疑和不信任，从而对EAP服务产生反感和排斥。外部模式是指组织将员工帮助计划项目整体外包，委托给外部的专业EAP或心理咨询机构，由他们提供服务。在外部模式下，EAP服务人员为独立的第三方，员工往往认为他们的隐私得到了更好的保护从而更愿意使用EAP服务。其缺点则在于外部机构对于企业及员工情况不够了解，而且费用也相对较高。混合模式指组织内部的员工帮助计划实施部门或专员与外部的专业EAP服务机构联合，共同为员工提供帮助服务。这是一种比较理想的模式，它结合了内部和外部两种模式各自的优点，既能消除员工的顾虑又能结合组织情况有针对性的开展项目，同时还能获得EAP从业人员的专业辅导与支持。联合模式则是指若干企业联合成立一个专门为员工提供EAP援助的服务机构，由该机构配备专业人员对参与联合的企业员工提供EAP服务。这种模式能在最大限度上节省费用，但是联合模式在目前的中国并不适用。这一方面是由于中国现阶段开展EAP服务的企业较少，另一方面是由于联合模式在人员配置、待遇支付等方面容易引发纠纷。在员工帮助计划的四种服务模式中，除了内部模式，其它三种模式都不同程度地依靠外部专业人士及机构提供服务和帮助。在外部模式下，EAP项目被整体外包给独立的第三方机构。由外部机构负责开展调查、主持整个EAP项目、收集项目效果信息，组织只提供项目所需的费用。混合模式与外部模式相比，其不同点在于EAP项目由组织内部EAP员工与外部机构共同开展。组织内部人员提供企业的需求和具体情况，外部机构与内部人员共同提供服务。在这两种模式下，每个组织都使用独立的EAP项目。而在联合模式下，情况相似的若干企业使用共同的EAP项目，依靠共同建立的项目机构为各个企业提供服务。就我国企业目前的现实情况来看，外部模式或混合模式是比较恰当的EAP服务模式。在这两种模式下，既可以最大限度的保证EAP项目的专业性和独立性，又可以避免组织内外部可能的各种纠纷。3.实施EAP对组织和个人的意义首先，EAP能通过改善员工的职业心理健康状况给企业带来巨大的经济效益。据美国通用汽车公司的一项调查结果显示，使用EAP后，企业工时损失降低40%，疾病及意外事故的补助减少60%；员工申诉案件减少50%，职业灾害降低50%。通用汽车的EAP项目每年为公司节约3700万美元的成本开支[1]。其次，EAP的项目能够通过影响员工的组织承诺感和组织人际关系特性起到稳定企业人力资源、提高组织承诺、降低离职率的作用。EAP强调使用关怀、爱抚的方式进行管理，在企业中形成一种和谐宽容的氛围，其所倡导的人文管理精神能有效缓解劳资双方的紧张气氛，并能够提高员工对企业的认同感和归属感。最后，EAP可以帮助员工消除不良嗜好，降低工作压力带来的各种不良影响，改善工作绩效和人际关系，促进家庭和睦和家庭成员的身心健康。三、知识型员工的工作压力[1]郭朝晖.企业员工援助计划（EAP）的应用效果及导入.科技与管理,2006(02):153.-3-（一）知识型员工的个人特征及工作特征1.知识型员工的定义著名管理大师彼得·德鲁克曾给知识型员工下过一个定义，他认为知识员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。在我国，知识员工通常与知识分子、脑力劳动者等词汇联系在一起，由此可以反映出知识员工涉及的工作任务以及知识员工的一些特点。事实上，这并不是一个十分严格的说法，知识型员工并不仅仅是拥有很多知识储备的员工或接受过高等教育的员工，还指有能力通过知识储备进行创造性工作的员工，他们对组织的价值在于可以提供创新型的贡献。在组织中，知识型员工从事的主要是决策、研发等创造性工作。这里主要指两类员工：一类是对企业资源有支配权并使资源配置卓有成效的高级经营管理人员，另一类是对企业有重要贡献的少数技术精英。2.知识型员工的特征在组织中，知识型员工直接参与有关知识创造的各项活动，其在个人素质、个性心理、价值观念和工作内容及方式等方面都与其他类型的员工有诸多不同。（1）知识型员工的个人特征首先，知识型员工是知识的拥有、应用和创新者。知识型员工普遍具备丰富的经验和多种多样的知识，对自身能力有清晰深刻的认识。他们拥有独到的洞察力，对问题的认识广泛且深入，面对问题时他们通常会表现出明显的独创性和个人风格。知识型员工善于利用其掌握的专业知识提出原创性的问题解决方案，不因循惯例，勇于突破桎梏，力图创新。其次，知识型员工需求多元化，尤其具有强烈的自我实现愿望。虽然物质需要必须得到满足，但是他们往往是被工作本身所具有的挑战性、创造性以及由此实现自我价值所激励的。他们关注其在行业或专业领域所获得的声誉和尊重，并依赖以此建立的标准和价值。此外，他们将知识作为实现自身价值、标识其身份的基础，对于知识积累和个体成长有着持续不断的需求。第三，知识型员工要求自主权，希望组织能够提供一个宽松自主、能发挥其独立解决问题能力的工作环境，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成组织交付的任务。知识型员工难以忍受组织中拖沓的官僚行为和重复性的任务，不愿受到组织制度或日常事务的约束。相对于组织中的官僚行为，他们更愿意将时间和精力放在如何达成工作目标上。（2）知识型员工的工作特征首先，知识型员工的工作任务有较高的创造性需求。一方面，在知识经济时代，企业面临的技术、经济、文化和商业环境不断变化，而且这些变化越来越难以预测。工作不再是长期稳定的，共性的、程式化的任务越来越少，个人面对的工作任务可能是只出现一次的独特性工作，鲜少有可供借鉴的经验。另一方面，知识型员工作为组织中的高级决策者和技术精英，面临的工作任务往往是非程序性的“新问题”，以往的惯例、思路和方法无法提供解决方案，需要知识型员工利用自身所掌握的知识储备及其创造性思维提出全新的思路和方案，并通过反复探索和实践才能最终解决。其次，知识型员工的工作过程难以监督，工作结果难以预测。知识型员工工[2]郑耀洲.知识员工的报酬管理.北京:机械工业出版社,2006:59.-4-作内涵的复杂程度大大高出一般员工。在相当多的情况下，知识型员工所面对的工作目标、工作环境以及工作方法都没有清晰的界定。甚至在某些情况下“任务是什么”即是知识型员工在开展工作前必须考虑的问题。而且其工作过程和方法也由于外部环境的变化而无法确定。知识型员工在工作中可能遇到各种各样的突发事件和新的障碍因素（如顾客的新要求、竞争性的新技术等）。各种突如其来的影响因素会随时改变任务完成的时间及工作结果。（二）知识型员工的工作压力现状1.知识型员工工作压力的状况当前，知识型员工的压力水平始终较高，并呈现上升趋势。根据国务院发展研究中心在2004年公布的《中国企业经营者身心健康状况调查报告》显示，中国的企业家“有时出现或经常出现烦躁易怒”症状的占70.5%，“疲惫不堪”的占62.7%，“心情沮丧”的占37.6%。调查结果表明，相当数量的企业经营者表示其心理处于亚健康状态，主要表现有：心理压力过重，心力疲惫不堪，时常烦躁易怒等。一些与心理健康状况有关的慢性疾病如慢性胃炎、高血脂症、神经衰弱等在企业经营者中发病率较高，患病比重呈上升趋势；不少企业经营者感觉孤独，缺少交流理解的对象，极少借助心理咨询专家获得帮助[1]。2005年美国《财富》杂志（中文版）与易普斯企业咨询服务中心对5000名员工进行的联合调查显示，77%的高级职业经理人认为自己的压力较大或极大。这个数字比2003年的调查结果69%（同项调查）高出了8个百分点，其主观压力感受有了明显的上升。在关于“压力带给个人工作方面最主要的负面影响”的问题中，分别有52.9%和27.8%的高级经理人选择了“工作效率降低”和“对工作缺乏兴趣”两项。其中“工作效率降低”的选择率比2003年高出5个百分点，高工作压力对工作造成的影响日趋明显。根据此项调查，在压力感受极大的高级经理人中，有近一半（48.7%）考虑过接受心理帮助[1]。同时，2006年人才蓝皮书《中国人才发展报告NO.3》也指出，国内一大部分在职人士特别是知识型员工存在较大的工作压力，情绪衰竭程度比较严重[2]。根据2007年《国企》杂志与国务院国资委研究中心联合进行的“国有企业经理人压力调查”结果显示，12.9%的被调查者反映承受着严重的压力，61.3%的被调查者反映承受着较重的压力，共计超过七成的被调查者表示自己正承担着较为严重的压力[3]，国企经理人的压力问题已成为普遍现象。从上面的数据中不难看出，随着时间的推移，以高级经理人为代表的知识型员工的压力状况并没有的得到缓解，其压力感受甚至有明显上升，压力问题日益突出。虽然知识型员工的压力水平始终较高，但是压力带来的影响并非是绝对负面的。对于知识型员工而言，工作本身造成的压力带来的甚至是积极的影响。根据[