管理创新与领导艺术刘峰讲话

管理创新与领导艺术——国家行政学院副院长、领导艺术研究中心主任刘峰我很荣幸地与北京企业的中、高层人员聚集一堂谈企业管理。学习管理科学，提升领导艺术，是我们做好本职工作的必要条件。企业发展重在管理、重在职业化、重在专业化、重在创新管理、重在广义的管理。一般人理解管理是内部的，而我们要讲的管理是外部管理（包括外部经营管理、外部关系，外部机会、外部挑战等）。管理重在决策，决策重在选择（选思路、选技术、选项目、选合作伙伴、选竞争对手等）。一切决策都是选择，选择的重点在于打开空间，打开思维空间，打开选择空间。一、打开思维空间中国传统文化往往思维空间狭小，李总一锤定音；王总一言九鼎，班子开会一致通过。一致通过，看似好事，实则不然，它缺少员工参与，缺少专家论证和广大员工智慧集中；连女孩搞对象也讲究“一见钟情”；“眉头一皱，计上心来。”又是一个“一”字，为什么眉头不能两皱，三皱呢？我们太喜欢这个“一”了，太习惯这个“一”了。这个“一”字意味着不多，不多，就没有选择，以至于选择空间太小。北京人的素质在全国名列前茅。中国科学院有位首席科学家给中央领导提供了一份全国人力资源能力得分咨讯材料。在这份材料上，北京人得了18分，高居榜首，而全国平均分值仅为6.98分，北京超过了上海。北京人的素质这么高，为什么北京企业发展却如此滞缓？其中一个重要的原因是动力不足，没有真正打开思维空间。怎么打开思维空间呢？要务实。对此，我提出四个建议：第一，打开空间，要从“用小看大”向“用大看小”的方面转变。传统的企业管理，是站在本部门业务角度来看“大”，觉得自己思路很开阔，实则不然。一代伟人毛泽东站在天安门城楼上放眼“全世界”，其实，毛泽东主席没有看到全世界，只是看到了眼皮底下那么大的地方，只是看到了天安门广场上激动的红卫兵而已。为什么雄才大略的一代伟人用小看大，还看不远呢？就是没有打开思维空间。邓小平用大看小，把中国这个“小”放置世界这个大环境和大坐标去观察，去思考，中国不改革开放死路一条。邓小平看得更清楚，因为参照物不同。北京的企业怎么发展？必须以大看小。很多人认为青岛的发展速度很快，我觉得青岛在很多方面不如北京。一次，我去青岛讲课。有人问我：“青岛好不好？”我说：“好！”“好在哪里？”“海尔、海信、奥克马，双星鞋走四方，青岛啤酒在扩张，这些品牌遐迩闻名。”那位同胞又问：“青岛还有什么好？”我说：“青岛绿树成阴，建筑很有特色；海浪沙滩，适于人类居住。”他又穷追不舍地问：“青岛还有什么好的地方？”我说：“青岛对虾个个都是双眼皮。”站在青岛看青岛，用小看大，越来越美好，看不出压力，看不出问题，看不出决策的目标和方向。只有跳出青岛看青岛，置身局外，才能看出压力，看出问题。青岛的经济总量在全国排列并不很高，海尔、海信都是政府主导企业，民营企业活力远不如广东、浙江、江苏等省。我负责任地说，青岛还不如北京，因为我在这方面了如指掌。用大看小，才能真正为企业决策打开空间。北京西直门地区堵车，派几名交警“扣几分，罚点钱。”；结果堵车问题依然如故，不得不将改造立交桥提上了议事日程。1999年，中华人民共和国成立50周年。北京将立交桥炸掉，进行新修。这就是“点”思维，头疼医头，脚疼医脚。这个“点”出现问题，就在这个“点”上解决，没有真正打开思维空间。后来有人提出：“西直门堵车是西直门外大街出现了问题。”于是拓宽西直门大街的道路，现在西直们的道路堪称世界一流。我去过许多世界大都市,没有几个城市能与北京的道路比肩而立。有人说：“北京堵车是因为北京的车辆太多了。”可是北京的车再多，也没有韩国汉城的车多呀！人家汉城怎么不堵车呢？原来是管理手段、管理技术和管理体制问题。在韩国汉城，一个人驾私家车进隧道，钻山洞，要收三千元（韩币）的养路费；如果两人同座一辆车，要收一千元（韩币）；如果三人以上乘一辆车，则分文不取。韩国此举的目的就是鼓励私家车多带人，缓解交通压力，这种管理比较灵活。每天八点钟以前上班，开放六条通道进城，两条通道出城；等到下班时候，出城的六条，进城的两条。而我们北京的道路修得挺宽敞，道路两旁绿树成荫花团锦簇，水泥墩、铁栅栏在道路中间隔开煞是好看。我们的管理是一种死管理，僵化管理。我们总觉得北京的车多，实际上北京的车并不多。北京西直门堵车的问题不是西直门的事，而是西直门大街的事，车辆管理的事，这就是用大看小，这是一种整体解决方案。第二，由排斥差异转变到重视差异。传统企业管理的一个突出特点是排斥差异。上级领导总是希望自己的下级的想法、行为一摸一样。没有差异，哪来的创新呢？没有差异，哪来的选择呢？而现在轮到你当老总了，要学会容忍差异，要重视差异，要有意识地利用差异。大家小的时候熟读《西游记》，《西游记》里的唐僧最多享受副科级待遇。为什么“唐科长”能够西天取经成功呢？就是他善于利用差异。孙悟空是个技术干部，技术全面，火眼金睛，善于破案，唐科长就让他充分发挥作用；猪八戒有三大优点，吃苦,耐劳，心理素质好。马上就要陪唐僧下油锅了，人家要吃唐僧肉，连猪八戒一起吃，把他捆了起来，他竟睡着了。你瞧，猪八戒的心理素质多好啊！他相信“组织”会派人帮他的，关键时刻，非派大师兄救自己不可。再有猪八戒适应性强，人际关系好，跟领导该请示就请示，该汇报就汇报，“师傅，师傅”叫个不停；与同志们关系处得不错，“猴哥，猴哥”叫个不停，关系搞得很亲密。如果说孙悟空是技术干部，急性子，那么猪八戒是慢性子，适合搞人事工作。他们两人性格、年龄、出身有着明显的差别。沙和尚勤勤恳恳，任劳任怨，属于执行型人物，但是缺乏灵活性。三个人互有差别，把他们三个人整合起来，优势互补，这样的经理就称职了。唐僧利用了三人的差异，重视差异，然后历尽千辛万苦取得真经。如果没有差异，就没有活力；没有差异就没有选择；没有差异就没有优势。中国的企业家一定要研究中国的企业管理。为什么中国共产党能够取得成功？因为她具有取得胜利的三大法宝。1939年的毛泽东主席在政治上已经相当成熟，年富力强。他曾鞭辟入里地指出：“中国共产党之所以取得成功，有三大法宝。除了武装夺取政权外，还有党的领导、组织领导，还有统一战线。不论男的、女的、上海的和北京的，只要拥护中国共产党，都可以走到一起来，结成广泛的统一战线。共产党最大限度地容忍了差异，取得了革命的成功。但是，遗憾的是毛泽东主席晚年的时候违背了容忍差异的初衷，结果犯了大错误。企业家应当牢记拥护差异，就能成功；排斥差异就会一败涂地。现代管理、创新管理就是以承认差异、容忍差异为特点的，没有差异怎么选择？传统文化几千年，计划经济几十年，我们往往贵一贱多，我们失败就失败在排斥差异上了。第三，由单项思维转向多项思维。传统的企业管理是单项思维，是直向思维。一条路走到底，一棵树上吊死，不撞南墙不回头。哈佛大学商学院在培训公司高层经理时举了一个很好的例子引起了在坐学员的思考，这个例子说，一位很笨的美国人在讨饭的时候被狗咬了。下次出门时，他便随身带了一块石头用来打狗。第一天，来了两只狗，打跑了一只狗，第二只狗狠狠地咬了他一口；第二天，他解放思想带了两块石头，结果三条狗来咬他；第三天，他随身带了三块石头，结果四条狗来咬；每天增加一块石头，每天都被狗咬，累不累呀！后来，他迫不得已提着一篮子的石头出去讨饭，而石头由三块、四块不断递增，这不叫打开思维空间，还是“昨夜星辰昨夜风”，还是原来的陈旧思路。后来经人指点迷津，经过培训，他把一篮子石头倒掉了，换成了一根长长的打狗棍，提高了讨饭效益，为什么呢？从石头到棍子，转变了护身的工具和方式，结果问题迎刃而解。我们一定要转变思维方式。2002年底，我去欧洲进行考察受益颇深。前两年去意大利、法国等国家的时候，那里的慢餐店仅有一两家，星星点点；如今法国、意大利的慢餐店俯拾皆是都在搞连锁店，说明连锁店在那里异常火爆。大家对麦当劳、肯德基、汉堡包等快餐店十分熟悉，为什么现在慢餐却异军突起开始流行起来呢？这就是反向思维。正向的单项快餐已经行不通了，人们的生活好了，社会发展了，这次你认识我请我吃饭，下一次我见到你时就请你吃饭。饱尝美食的同时，交流了彼此的感情，不知不觉三个小时过去了。为什么慢餐这么灵活，而快餐却黯然失色呢？就好像北京人去欧洲旅游一样，只有七天的旅游，恨不得跑八个国家。下车就照相，上车就睡觉，回到家里啥都不知道，疲于奔命。当然快餐自有快的道理，这是与工业化发展初期、中期追求的节奏相吻合的，把人异化了。党的十六大胜利召开，大会高瞻远瞩地提出了“全面建设小康社会“的宏伟蓝图。大家要反省自问，不能仅追求“快”字就万事大吉了，还要为顾客提供最多、最好的产品和服务。高质量的产品和服务可以帮助我们打开思维空间，这里有很多文章可以做。由快餐向慢餐转180º叫反向思维，我们不必那么激进，有时可以转90º，或转45º，或转15º，稍微转变一点，就会别有洞天，就会有新产品、新技术诞生。北京有很多企业几十年如一日千篇一律“吃“一种产品、一种服务；比如，银行给顾客提供的产品就是存贷款，个人理财服务的内容相当少；不论服装、建材还是零售业的空间都大有文章可做，过去我们仅凭产品卖钱，今后要凭服务卖钱，凭优质延伸的服务赚更多的钱。第四，由单脑思维到多脑思维。传统的企业管理，往往是厂长或书记一语定“乾坤”，一个人的能力十分有限。你觉得打开了思维空间，充其量能打开到什么程度？一个人只有一个大脑。国务院总理温家宝上任后，旗帜鲜明地讲决策，他要求领导者、专家和群众“三结合”，我特别赞成这个观点。过去，鞍钢曾曾提出“三结合”的理论；温总理此次又提出来了，我感到很兴奋。做决策一定不能只靠一个人，一个人的智慧再高，也是有限的，要更多地发挥外脑的作用。要用多脑，怎么多用脑呢？概括起来三句话：一是内脑加外脑；二是左脑加右脑；三是人脑加电脑。（一）内脑加外脑。毛泽东同志说过：“领导工作概括起来有两件大事：一是出主意；二是用大脑。”但是出主意不是老总们、领导者的专利，出主意可以让你的下级、员工、太太去做，甚至让你的熟人、生人、外地人、外国人来做。领导的职责是选主意，断主意，合主意。进入二十一世纪，企业的决策是分工谋断。你当书记，当经理，不需要出主意了吗？需要！把你的主意和别人的主意放在一起进行综合选择，这才是老总的主要职责，而出主意是老总的次要职责。比如，当年开发上海浦东是邓小平同志高瞻远瞩做出的决策，但是最先提出这个设想的人不是邓小平，而是一位普通的老百姓。有一个单位的科员鼓足勇气洋洋洒洒写了一个建议，他在这个建议中提出了“开发浦东，再造新途”的设想。他把这个建议送到处长那里，处长大笔一挥签了十六个字的批文：“言论自由，不予追究；退回原稿，不予发表。”你知道这是为什么吗？因为当时的上海市长有一个明确的发展思路，即上海地铁一号线将往南修；虹桥机场往南建；小开发区都在南边；连交通大学也往南搬，这叫南下，这叫单项思维。这个科员打开了向黄埔以东，川阳河以北地方发展的思路，当时有350平方公里的开发区，吴邦国、黄菊等同志以后扩展到523平方公里。这个前瞻性的思路出自普通人之手，所以，出主意者无关紧要，而选主意者至关重要。但是，没有出主意者出主意这个前提，出的主意少，出的主意不好，恐怕巧妇也要难为无米之炊了。多脑思维是外脑、内脑相互配合。外脑多，内脑少，有助于代表各方面的利益；内脑少了便于民主集中，便于减少决策成本，提高了决策效率。例如：日本的企业有一个特点，尤其是大型企业的企业家，往往是外脑少，内脑多，三、四十组成的董事会比比皆是。众所周知，日本企业的决策在全世界当属最慢的。现在，日本痛定思痛终于认识到决策慢的危害性，他们崇尚着执行决策要快，制定决策要慢的信条。从2001年底始，日本企业改弦易辙减少了董事会人数，减少了内脑人数，这种做法适应了经济发展。只有减少内脑人数，决策立竿见影突出一个“快”字；只有增加外脑人数，才能打开思维空间。外脑是出谋划策的，而内脑则是决断排版的，两者分工不同，但异曲同工，我们要将两者有机地结合起来。（二）左脑加右脑。人的大脑分为左右两部分。人的左脑具有三大优势：一是语言能力。左脑受到伤害，语言就会发生障碍；二是擅长数学。左脑发达的