产品与技术开发管理

1产品与技术开发管理经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司主创人：关学锋张新民主要参与人：杨培洲孟西周韩丹蔡熙桢谢建安经纬纺织机械股份有限公司榆次分公司前身是经纬纺织机械厂，于1954年8月建成投产。1995年8月进行股份制改组，将从事纺织机械开发、生产经营的资产和人员，改组设立了经纬纺织机械股份有限公司，1996年先后在香港和深圳发行并上市H股和A股。1999年经纬股份公司，通过与控股股东——中国纺织机械（集团）公司进行产权置换，吸纳了郑州纺机、天津纺机、青岛纺机、沈阳纺机从事棉纺织机械生产经营的优质资产，实施了资产重组，增发了A股，公司总部迁往北京，原经纬股份公司以经纬股份公司榆次分公司（以下简称：公司）的形式独立运营。公司占地50多万平方米，拥有职工4500余人，其中工程技术人员1000余人，总资产超过11.5亿元，净资产达7.26亿元。产品畅销全国三十多个省、市、自治区，并远销世界三十多个国家和地区。公司四种主要产品市场占有率分别保持在：棉纺细纱机60％；转杯纺纱机80％；牵伸加捻机68％；各类化纤纺丝机62％。是我国纺机行业的排头兵。一、成果产生背景传统的新产品开发一般沿用直线职能制的组织结构模式，在新产品开发过程上基本是串行的，在新产品研究开发到商品化的各阶段，各个职能部门的工作是顺序进行的，这种流程上的序列化拖延了产品开发周期；各职能部门按职责严格分立设置，使信息传播的阻滞效应明显。在严格等级制下，信息传递的纵向性即信息由下而上逐层传递，指令由上而下逐层下达，容易在传递过程中丢失，阻滞并造成曲解或误解，甚至使产品开发出后已完全不适应市场需求；各职能部门的严格分工，明确职责，每个职能部门只负责完成开发过程某阶段任务，保持相对独立性，从而加大交易成本，职能分工和序列化使各工序自然分割，各个职能部门对其它部门运转所需条件缺乏正确认识。在最后产品设计出来时，如果出现很大问题，各个部门便会相互指责。这种内耗不仅会加剧交易成本，而且会影响下一次的开发合作。在传统的新产品开发管理中出现的上述组织弊端，其根本原因：一是在思想理念上的创新风险性和既得利益的惰性观念滞后；二是在管理上沿袭了旧的计划经济的直线职2能制管理体制，根本无法适应市场经济下的市场和顾客对新产品的需求。新产品开发追求的是创新精神，创新需要激情，避免纯理性；需要分权，否定集中；需要竞争，避免按章行事。这一切均使创新与企业现有的以程序化作业为主体的组织结构和行为方式产生内在的冲突。在对新产品开发管理中存在的一系列问题进行认真分析和对相关现代管理理论学习探讨以后，我们以加快新产品新技术的开发速度，提高新产品、新技术水平为目标，对企业技术中心的主要职能进行重新定位，并在此基础上，对企业新产品开发的运行机制、组织机构进行重新设计；在全中心推行新产品开发项目负责制；并建立新产品开发风险防范机制。二、企业新产品开发模式的整体结构（一）重新设计的企业新产品开发构架1.重新设计企业新产品开发模式重新设计的原则（1）通过良好的组织结构协调各部门的行动，调动各部门的积极性是新产品开发得以成功的关键；（2）鼓励创新，通过良好的激励机制调动企业员工的积极性和创造性；（3）建立市场快速响应机制，加快新产品开发速度，以对环境条件的变化作出及时调整；（4）建立新产品开发风险防范机制。2.组建企业技术中心企业技术中心应具有的职责和权限：第一，新产品、新技术、新工艺、新装备研究开发的中心。重点从事较为长远的并具有市场前景的新产品开发和将重大科技成果转化为商品的中间试验，并以新产品为龙头，带动相关技术、工艺、装备和材料的研究开发，尤其具有自己知识产权的主导产品和专有技术的开发。第二，产品和技术决策咨询的中心，对于一个企业来说，不但要知道应该上什么产品，还要知道不该上什么产品，或在什么时候停止生产什么产品。企业技术中心要对本行业及相关的全球技术和市场信息有较强的获取能力，并要具有综合分析和判断能力，结合企业实际情况提出有关建议，供领导决策时参考。并参与本企业发展战略和技术进步规划的制定，以及参与重大技术引进和技术改造项目的论证工作。第三，产学研联合和对外合作交流的中心。企业技术中心不仅要根据市场需求来确定开发什么产品，采取何种工艺，需要什么技术。还要根据具体情况确定如何用最少的投入和最短的周期来获取技术(自主开发、联合开发或购买)。技术中心负责国内外的合作与交流，并与有关的高等院校、研究院所及国内同行建立长期的、稳定的技术交流合3作关系。第四，人才的吸引、凝聚和培训的中心。技术中心具有较好的工作条件吸引国内外科技人才以各种形式来企业工作，对技术中心的科技人员也会起到较强的凝聚作用，同时技术中心还是为整个企业培养和造就一大批科技人才的基地。第五，技术服务和辐射的中心。技术中心应对企业内其它技术开发机构的工作提供系统的指导、咨询、评价和服务，对科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内外的推广应用。3.企业技术中心的运行机制根据对技术中心的职责权限位，对企业技术中心运行机制进行重新设计：第一，建立企业技术委员会，技术中心在企业技术委员会指导下开展工作，技术委员会负责重大问题的决策、指导、检查和监督。为了从领导体制上保证科研与生产的有机结合，技术委员会主席由企业主要领导人担任，委员会成员由研究、生产、销售和财务等部门的人员组成。技术委员负责研究开发方向、重点课题和经费预算等重大问题的决策，讨论年度计划。组织制定了应用定量方法对开发成果进行评价的技术创新项目评价标准，对开发项目的先进性、创新性、难度和工作量，以及效益预测，进行评估打分，作为对项目设计开发成果奖励的基础，并组织对技术中心的工作成效进行评价，以及提出对技术中心项目成果奖励建议及决定负责人的奖惩等。第二，建立专家委员会，负责项目咨询及项目评估。技术中心聘请企业及高等院校、研究院所的有关专家、学者组成专家委员会，负责对技术中心的研究开发方向、重大技术问题及项目的进展情况进行咨询和评估。第三，建立合理的立项程序。从立项前就组织市场销售、生产和研究部门有关人员的交流与合作，共同根据市场需求、经济效益和开发周期等因素来确定立项的优先顺序和开发计划。在项目进展过程中，也要定期请各方面人员来进行讨论。对于高水平的超前研究与开发项目，则要在对市场潜在需求、技术发展趋势，以及对竞争对手情况和自身优势进行综合分析的基础上，征求专家委员会意见后确定，并在项目进展过程中根据实际情况进行必要的调整。第四，跨部门组织课题组，采取矩阵结构。针对当代的产品所需技术涉及领域越来越广泛的特点，技术中心需要把不同专业的科技人员组合起来开发同一产品或技术，并加强横向的交流与合作，在项目的开发阶段就要考虑工艺、装备和生产条件。因此，大部分项目实行项目经理负责制，根据需要跨部门组织课题组。项目进展的不同段，课题组成员甚至项目经理都要根据需要予以调整。一般在前期，课题组以研究、设计人员为主，随着项目的进展，工程和生产方面人员增多。4第五，加强项目的过程管理。在项目实施过程中，应定期对项目的进展情况进行评估，并根据评估结果采取不同的调控措施。一是自我校正，对于存在问题不大的项目，由课题组自己采取措施；二是针对性校正，即对于存在问题较为严重，非课题组自身能够解决的，由有关部门与课题组共同采取针对性措施；三是强制性校正，对于问题严重，采取停止项目或换人等强制性措施。但要注意将对人的评价和对项目的评价分开。可能有的项目已没有进行的必要，但课题组的工作很好，那么在决定停止项目的同时，对人要表扬，另外的情况也可能是项目很好，但课题组的工作不理想，那就要对项目继续支持，但人员要进行调整。第六，采取有效的激励措施。当前主要有三种方式，一是工资与岗位挂钩，建立平等竞争，“优胜劣汰”的机制，并根据业绩给予记功，嘉奖、提职、提级等奖励。二是项目承包制，根据项目的完成情况及经费使用情况，给予奖励。三是根据成果获得经济效益的情况给予提成。这些都是实践证明行之有效的激励措施，但对于第三种方式尚需要进一步完善。因为技术中心有相当一部分课题具有超前性和风险性，即使是“短平快”的项目能否赚着钱，也与企业的生产经营状况有关，而不仅仅取决于科技成果本身。第七，长中短课题合理布局，技术开发与投产紧密衔接。技术中心与企业内其它技术开发机构在课题安排上要通盘考虑，技术开发和技改、基建都要纳入企业发展规划中，在技术开发与科技成果转化上形成一个有机的整体。第八，加强组织的内部融合。比如：经纬榆次分公司技术中心是由原经纬榆次分公司五部一室组建的，由于合并各方过去的组织结构、运行机制、等都有很大的不同，这就决定了在合并以后，将不可避免地出现许多矛盾和分歧，而这些许多矛盾和分歧在经纬榆次分公司技术中心的工作中还将长期存在。要解决这些问题，就必须加强组织内部的协调与沟通，促进组织的融合。4.企业技术中心与相关部门的关系生产部门、营销部门和技术中心之间的密切合作，对于企业新产品开发的成功至关重要，为加强三种部门之间的合作，我们制定了一系列激励措施。对于生产部门，制定“预批量生产时间指标”。“预批量生产时间指标”指的是从企业在确定将要投放市场的新产品样机以后，到新产品正式投入批量生产之前的时间。企业在该阶段主要进行工艺流程设计、产品标准制定、工装及模具设计与制造、工作方法与劳动定额确定等一系列工作。企业根据新产品开发项目的难易程度，确定“预批量生产时间指标”的具体数值。这个时间是一个底限，如果生产部门和技术中心密切合作，将“预批量生产时间指标”缩短了，即新产品批量生产提前了，那么企业将按提前的天数，向生产部门和技术中心按一定比例分发奖金。这项激励制度的建立，大大提高了生产部门与技术部门合作的积极性。在使用“预批量生产时间指标”时，我们必须注意，5该考核指标必须和成本、费用等其它指标综合考虑，以避免顾此失彼。对与营销部门，鼓励他们与技术中心的合作，如果营销人员根据市场反馈信息，对新产品提出合理化建议，被技术中心采纳，并应用到新产品改进上，那么将给予一定数额的奖励：如果该建议所提出的改进，最终在市场上被用户所接受，将给予重奖。对与技术中心的员工，采取新产品销售提成政策，即新产品投放市场后，企业按新产品销售的数量，将新产品销售利润按一定比例作为奖金发给技术中心，然后由技术中心将奖金按一定比例发给具体的项目组成员。这项政策实际上将新产品开发人员的个人收入与企业的新产品销售业绩联系起来，从而改变了过去技术人员只管新产品开发，而不关心新产品销售业绩的状况。（二）实施新产品开发项目负责制新产品开发项目负责制是技术中心新产品开发管理最主要的组织形式。1.新产品开发项目负责制的含义和实施的目的新产品开发项目负责制(以下简称项目负责制)，是以竞争机制为基础，调动设计开发人员的积极性，落实产品开发的责任，把新产品开发决策、设计、研制与市场销售挂起钩来，奖优罚劣，使新产品开发能做到以顾客满意为目标，多、快、好、省地开发产品的一种科学的方法。企业实施新产品开发项目负责制的目的，是想在新产品研制开发中，引进竞争机制，调动工程技术人员的积极性，使新产品开发能做到以市场和用户需求为导向，快速反应，提高开发新产品的质量和命中率，降低开发成本和生产成本，缩短开发周期，使产品在市场竞争中具有强大的竞争力，以便公司能取得更好的经济效益。2.实施项目负责制的主要工作第一制订“项目负责制实施办法”企业要在新产品研制开发中实行项目负责制，首先应制订“项目负责制实施办法”。“办法”应规定项目负责制的做法，项目负责人及参加项目组人员资格：项目负责人及项目组人员的责、权、利；以及项目负责制运作的程序和方法等。第二新产品开发项目的构成及对项目组的要求企业“年度新产品开发项目计划”中所列的某种新产品或某系列新产品，都可作为一个开发项目。新产品归口管理部门以投标的方法决定出项目负责人：项目负责人根据标书上的要求，决定项目组人数和人员；项目组对从设计开始，到产品投产和初期投放市场全过程的研制开发工作负责。新产品研制开发是否成功，以市场销售量和取得经济效益来评价；并与项目组人员的工资报酬或奖金