后备人才选拔培养暂行办法

-1-AAAWW有限公司关于转发集团公司《后备人才选拔培养暂行办法》的通知各单位：为认真贯彻落实集团公司人才发展战略规划，顺利实现“CC”人才培养目标，进一步完善人才梯队建设，健全人才培养机制，强化后备人才储备，为企业长远发展提供坚实的人才保障，集团公司制订下发了《后备人才选拔培养暂行办》，现转发给你们，并提出以下要求：1、各单位要认真组织学习，将文件精神传达到每一名职工。2、各单位要根据选拔培养办法，鼓励符合各层次后备人才选拔条件的员工进行自荐，以充实我矿后备人才库，为员工职业晋升提供渠道。3、为顺利推进后备人才培养管理工作，矿成立以矿长任组长，其他班子成员任副组长，劳动人事教育科、企业管理考核办公室、政工科、工会办公室、矿长办公室等部门负责人为成员的后备人才培养管理领导小组。领导小组下设办公室，办公室设在劳动人事教育科，具体负责组织、协调与人才选拔、培养的跟进等相关工作。4、自荐表由自荐者本人于8月15日前报劳动人事教育科负责人办公室，由劳资科统一报送矿领导研究后按程序选拔。矿拟定人选、公示无异义后报集团公司备案。-2-附件：AAA有限公司后备人才选拔培养暂行办法-3-AAA有限公司后备人才选拔培养暂行办法为切实贯彻落实集团公司人才发展战略规划，顺利实现“CC”人才培养目标，完善人才梯队建设，健全人才培养机制，强化后备人才储备，结合集团公司实际，特制定本办法。一、适用范围本办法适用于集团公司机关及管理的所有企业。二、后备人才选拔培养原则1.坚持企业发展和个人发展相结合的原则。2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则。3.坚持注重潜力、立足培养的原则。4.坚持动态管理、竞争择优的原则。5.坚持备用结合、有效激励的原则。三、后备人才选拔培养数量根据集团公司发展需要，建立高、中、基管理及高技能人才四级梯队后备人才库。通过后备人才选拔、培养，使其达到政治素质好、业务能力强、经验丰富、实绩突出，在后备岗位空缺时随时能够胜任工作。具体后备人才选拔培养数量与结构见下表。-4-后备人才选拔培养数量类别后备人才库名称后备人才选拔范围后备人才总量后备人才结构备注一级梯队高层管理后备人才库集团公司中层管理人员及企业矿（厂）助理级人员50人每单位每职能板块至少选拔1-2名后备人员。二级梯队中层管理后备人才库集团公司科级及企业科、区级管理人员、主管技术员100人每单位每职能板块至少选拔2-3名后备人员。三级梯队基层管理后备人才库集团公司及企业班组长、技术员和生产技术、企业管理、党群管理业务骨干200人每单位每职能板块至少选拔3-5名后备人员。四级梯队高技能后备人才库各岗位工种拔尖人才及优秀高技能人才300人每个技术含量岗位至少选拔5-10名后备人员。说明：原则上企业职能板块分生产技术管理、企业经营管理、党群管理三大板块。各企业后备人才具体目标分配名额情况见附件。四、后备人才选拔条件（一）基本条件1.具有良好的职业素养，有一定的组织协调能力；2.具有一定专业技术水平、管理水平、工作经验，是同岗位表现突出者；3.学习能力强，不断接受新知识、先进管理理念；4.身体健康，具有较强的抗压能力和心理承受能力。（二）具体条件-5-后备人才选拔具体条件说明：特别优秀者，年龄、任职经历条件可适当放宽。类别名称年龄学历选拔条件备注一级梯队高层管理后备人才45周岁及以下本科及以上相当学历①6年及以上企业生产技术、经营等其他管理工作经验，集团公司内部5年及以上企业生产技术、经营等其他管理工作经验；②集团机关中层、企业助理级2年及以上任职经历；熟练掌握企业管理流程、有较强的领导技巧与才能，且在其负责的岗位上稳定地创造了突出业绩。二级梯队中层管理后备人才40周岁及以下专科及以上相当学历①5年及以上企业生产技术、经营等其他管理工作经验，集团公司内部3年及以上生产技术、经营等其他管理工作经验；②集团机关或企业正科级2年；副科级、副区长、主管技术员3年及以上任职经历；熟悉企业管理流程、有较强的业务能力，且在其负责的岗位上稳定地创造出了良好业绩。三级梯队基层管理后备人才35周岁及以下专科及以上相当学历①集团公司内部3年及以上生产技术、经营、党群等相关工作经验；②班组长岗位2年及以上任职经历；热爱现从事岗位，熟悉现岗位业务流程，工作成绩较为突出，有较好的组织管理与沟通协调能力。四级梯队高技能后备人才35周岁及以下中专及以上相当学历①集团公司内部3年及以上相关专业或岗位工作经验；②品德良好，热爱企业，热爱本职岗位、热爱学习，善于钻研、忠于职守，愿意立足生产现场或本职岗位成才。六、后备人才选拔办法（一）选拔权限。后备人才选拔结合干部管理权限进行，其中，一级梯队的高层管理后备人才由集团公司统一选拔产生；二至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业自主选拔产生。（二）选拔办法后备人才选拔工作可以单独进行，也可以结合各类考核、干部或岗位调整工作一并进行（必须保证每年至少选拔一次）。后备人才的选拔按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，以思想政治、业务表现和实际贡献为依据，采取自下而上逐级择优推荐的办法进行选拔。具体选拔程序如下：1.个人自荐。员工个人按照各梯队后备人才选拔条件、标准，结合自身实际，填报《后备人才自荐表》（附件2），报所在单位劳动人事部门。2.资格审查。各单位政工部门和劳动人事部门共同按照后备人才选拔条件相关规定和要求，对自荐的后备人才人选进行资格审查，筛选出本单位符合条件的后备人才人选名单。3.民主推荐。各单位分别组织召开一定范围人员参加的后备人才民主推荐会，在组织审查后确认符合条件的人选中进行民主推荐；由组织根据推荐结果，并结合日常掌握的情况，确定考察对象。按照选拔权限，一级梯队的高层管理后备人才人选，各企业要按分配名额确定人选并及时上报集团公司人力资源部，作为集团公司选拔考察候选人人选。4.组织考察。各单位政工部门和人力资源部门共同负责按照-7-干部管理权限对列为考察对象的后备人才人选进行考察（主要考察候选人的道德品质、职业素养、团队意识、学习及创新观念等），中高层后备人才要形成书面考察材料。其中，一级梯队的高层后备人才人选由集团公司统一负责考察，二至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业负责考察。5.拟定人选。按照选拔权限和民主集中制原则，一级梯队的高层后备人才人选由集团公司党政联席会议研究决定，二级至四级梯队的中基层以下后备人才由各企业党政联席会议研究决定。6.公示确定。后备人才人选拟定后，各单位要及时将后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，公示无异议的，及时将确定人选上报集团公司人力资源部备案入库。七、后备人才培养办法（一）理论知识培养1.普遍培养。后备人才理论知识培养按照集团公司“CC”人才培养计划实施，主要采取内培与外部相结合，线上与线下培训相结合的方式进行，原则上每年初集团公司将制订专项后备人才培训计划，聘请行业资深专家、教授到企业为后备人才进行面对面授课指导或将后备人才送至高等院校和专业机构合作进行专项提升培训。通过理论培训，进一步提高中、高、基层管理人员带领团队协作、分析、解决问题的能力，个人语言表达及沟通能力；提升操作技能人才业务理论知识水平，加快知识更新步伐，帮助后备人才正确认知自我，正确把握企业发展与个人价值观的统一。-8-2.个性化培养。后备人才除参加集团公司统一组织的普遍培养外，每年可由本人根据自身情况自主提出1-2次个性化的专项业务素质提升培训需求，由所在单位和后备人才共同商定提出具体培养方案。具体培养办法可采取企业统一组织或单独单项进行相结合，请进来培训和走出去培训相结合的办法进行。原则上个性化专项培养费用按以下标准控制。（1）一级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在1万元以内；（2）二级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在8000元以内；（3）三级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在5000元以内；（4）四级梯队后备人才个性化培养经费每人每年原则上控制在4000元以内。（二）实践锻炼培养1.挂职。对缺少基层工作经验的优秀年轻干部，按照集团公司挂职管理办法，有计划地选派到企业管理部门或生产一线工作，使他们在基层切实得到锻炼和提高。对工作经历相对简单、业务能力较强的企业后备人才有计划地选拔到集团公司机关相关部门挂职锻炼，切实提高他们的管理、协调能力和综合素质。2.轮岗。有计划、有步骤地安排后备人才在企业内部进行岗位交流或实行AB角工作制，使其在不同岗位上进行锻炼，丰富其各领域的工作经验，使其获得更全面的工作技能，打破思维局限，站在更高层面更全面地思考问题。企业、部门内部轮岗由企-9-业统筹安排，企业间轮岗由集团公司统筹安排。3.授权。对条件较成熟的后备人才，可阶段性地授以更多的权限，扩大管理或业务技术幅度，比如负责新的业务或管理更多的部门，锻炼其更高层面的思考和实践能力。4.实践。对集团公司及企业内部组织的内外部现场实践、外部对标学习、厂家实操培训、技术深造等，各企业应优先从后备人才中选拔人员参加。八、后备人才管理办法（一）建库建档，分级跟踪管理。后备人才管理按照干部管理权限实行分级负责制。各单位应根据后备人才管理权限，分级别建立后备人才信息及档案库，跟踪后备人才的工作、学习、培训、实践、技能、成果、奖励、考核等情况记录材料归档到后备人才档案中，作为年度考评，提拔任用，考核退出的重要依据。（二）滚动进出，循环考核选拔。后备人才实行动态管理，每年更新一次，每年年底各企业要结合年终考核对后备人才组织一次全面考核。考核分为“优秀”“合格”“不合格”三个档次，具体考核办法由选拔单位自主制订，考核结果作为培养、使用、调整后备人才库的依据。对当年考核不合格者要及时退出后备人才库，同时将新发现的优秀人才，及时补充到后备人才队伍中来。考核结果使用办法如下：1.综合考核结果为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面具有直接优先权。-10-2.综合考核结果为“合格”的，可以给予适当的培训、实践、轮岗机会，帮助其提升能力。3.综合考核结果为“不合格”的，直接退出后备人才库，取消一切优先权和相应待遇。4.岗位竞聘中，综合考核结果为“优秀”和“合格”的后备人才，在同等竞争条件下具有优先权。5.除年终考核外，后备人才具有下列表现之一的，一经发现必须及时调整出后备人才队伍。（1）政治思想、道德品质方面发现问题。（2）工作表现一般、发展潜力不大，负面情绪较多且影响他人的。（3）工作失职，给企业造成较大经济损失或不良影响。（4）群众意见较大，威信不高。（5）健康状况不好，不宜担负更繁重工作任务。（6）因个人原因不能按照组织要求参加相关的培养培训项目的。5.除年终考核外，非后备人才有下列表现之一的，可优先被列为后备人才候选人。（1）获得集团公司及以上级别技能比武前三名的；（2）获市级及以上竞赛活动前三名的；（3）被评为企业、集团公司及以上级别劳动模范的；（4）为企业积极建言献策，取得明显效益、效果的；（5）有其他贡献，被集团公司、企业认定为符合成为后备人才条件的。-11-九、后备人才使用办法各企业选拔各级领导干部或调整工作岗位时必须优先从后备人才中产生。具体办法如下：1.集团公司中层正职及助理级以上管理岗位，企业矿（厂）级管理岗位出现空缺时，优先从高层后备人才中择优选拔。2.集团机关中层副职及企业助理级岗位出现空缺时，优先从中层管理后备人才中择优选拔。3.集团公司科级及企业科、区级岗位、主管技术员岗位出现空缺时，优先从中基层后备人才中择优选拔。4.各单位班组长、技术员岗位空缺时，优先从高技能后备人才中择优选拔。上述后备人才替补晋升后，所留空缺岗位可根据实际情况依次由下至上优先替补晋升，亦可由其他相应职级选拔替补。十、组织领导为顺利推进集团公司后备人才培养管理工作，集团公司成立后备人才培养管理领导小组。组长：虢洪增、张广宇副组长:王吉文、张学生、闵维、魏忠勋成员：人力资源部、政治部、培训中心、安全监察局、生产技术部、机电技术部等部门负责人及各企业负责人。领导小组下设办公室，办公室设在集团公司人力资源部，具体负责组织、协调后相关工作，跟进人才选拔、培