海氏职位评估

1、海氏职位评估知乎平台学习-光辉合益沈振宇（整理资料）听课感受：太空洞，核心的评估规则等没有讲，本人补充了一下一个思考•客机机长VS17世纪航海船长•那个职位更有价值？第一部分海氏评估法三维度八因素海氏评估法：三维度八因素岗位的大小知识技能专业知识管理知识沟通与影响技能解决问题思考的环境思考的挑战责任性行动自由度影响范围影响性质举例：从自由度来看，航海船长＞机长，因为机长航线等都是确定的，17世纪船长需要自主行动并决策。为什么需要职位评估：从无序中建立有序，是一个岗位因素比较方法职位抬头、人的价值，或者兼而有之？随着企业规模扩大，企业内部这杆秤逐步丧失作用，即，所谓人过口杂。职位价值不是万能的，对于一个规模、业务比较复杂的组织而言，如果职位评估这件事没有做好，就会对组织绩效、员工敬业度产生负面影响。海氏评估法初创时候，主要帮助企业合理付薪，理念是以岗定级（内部叫称重），以级定薪。薪酬同市场数据挂钩级别体系组织架构前提基础职业生涯了解可能的职业发展途径组织架构发展组织差距继任计划掌握角色之间关系延伸价值体现海氏评估法价值—基于输入（知识技能）—过程（解决问题）—输出（责任）的价值创造过程。

2、设计逻辑捉住岗位共性特征要素评估（评估指引表）比较法，考察岗位之间相对关系评估模型逻辑严谨，做到相对合理如，一个公司创始人，在知识技能方面得分可能很低，但在他们方面得分教导。韦伯法则：海氏评估法属于比较法，所以需要韦伯法则的级差原理。15%级差：人能够感知到的级差程度为15%，具体到岗位上来看，如果门卫为100分，那么前台就是115分。在超市促销中，加量不加价，加量的恒定指标一般控制在15%，如果5%的量，客户其实很难感知。正因为这个原理，海氏形成一个自检功能，我们会知道上下级通常在知识技能上有几个级差是最为常规性的，在不同的要素之间也应该有合理的勾尖关系，即海氏的自检性。海氏评估法得出的结论，不单单是得分，同时也反映出这个职位是偏过程导向还是经过导向偏责任性岗位界定为A偏思考性岗位界定为PA3则表示责任性得分比解决问题得分高三个级差。在评估过程中，就会形成对比矩阵，类似下棋。第二部分如何实施评估机制与沟通诊断组织形态，选择岗位评估模式不适用三维度八要素规则海氏岗位价值评估：偏重于内部公平性评估组建评估小组，实施岗位价值评估•梳理机构•梳理职位说明书岗位理解•20%-30%•穿插对比标。

3、杆岗位•内部沟通•微调校准赋能管理者，做好员工沟通•管理者承接向员工进行职级沟通，回应员工的疑问与困惑，需要关注话术与对应的调整；•推行与落地：公司文化理念保障岗位价值的认同；•关键点：工具的科学性、评估的专业性、流程的有序性。处理岗位评估的利益冲突把握本质，化解人岗落差战略牵引，推动评价体系转变第三部分海氏评估工具解析个人增加部分：评估工具海氏评估法介绍•Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的；•实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任；•他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值；•体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏评估得分计算规则•岗位评估分=知能得分×（1+解决问题%）×权重+应负责任得分×权重•知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，•而解决问题的评估分是相对分(百分值%)，经过调整后为最后得分后才是绝对分（相对知能比例%）。三维度权重设计：考虑各“岗位形状”，以确定该因素的权重•所谓。

4、职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。•1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。A•2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。L•3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。P•通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。承担责任知能与解决问题能力薪酬结构应用：如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。评估系统因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义输入-技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该。

5、子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级过程-解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）输出-承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一。

6、级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定知能维度—专业理论知识（对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。）等级说明举例1、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员2、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员3、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师4、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员5、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理6、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或。

7、者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）7、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁8、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。知能维度—管理诀窍（为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧）等级说明岗位1、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员2、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理3、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理4、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总5、全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。知能维度—人际技能（该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活。

8、动技巧）等级说明岗位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。附录：技能维度三因素水平分析管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023。

9、066768787100115115132152152175200200230264初等业务的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350中等业务的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等业务的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608基本专门技术1521752002002302642643043503504004604605。

10、28608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练专门技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门技术35040046046052860860870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056121612161400160046052860860。