绩效管理体系设计方案

企业绩效管理体系第一章制定的目的第二章目标一、企业层面二、部门或团队-1-三、个人四、总结第三章绩效考核一、考核对象二、考核目的三、考核原则四、考核用途五、考核内容六、考核方法及程序七、考核实施第四章结果反馈与分析一、绩效改进二、薪酬奖金分配三、员工职业发展四、其他应用第一章制定的目的绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。-2-第二章目标一、企业层面：企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。二、部门或团队部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。三、个人个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。四、总结我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建-3-企业、部门或团队、员工三个层面的绩效考评指标体系。第三章绩效考核一、考核对象1、公司全体员工均需参加考核2、考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3、员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。二、考核目的1、建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3、通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。4、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。三、考核原则1、以提高员工绩效为导向。2、定性与定量考核相结合。3、公平、公正、公开。四、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬分配2、职务晋升3、岗位调动4、员工培训五、考核内容（一）工作绩效目标设立的要求：1、重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2、挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；-4-3、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4、民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（二）管理人员的考核内容：1、绩效维度：①关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。a、财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。b、营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等c、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。d、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还-5-要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。②工作目标设定（GS）指标：a、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。b、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。c、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。d、评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力-6-第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。2、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。①加分项：a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量b、获得国家级和总公司级荣誉称号②扣分项：a、缺勤率b、违反公司制度3、能力考评指标：①人际交往能力②影响力③领导能力④沟通能力⑤判断和决策能力⑥计划和执行能力-7-⑦知识能力（三）一般人员的考核内容1、工作目标设定（GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。2、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在－5～＋5之间。①加分项a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量b、获得国家级和总公司级荣誉称号②扣分项a、缺勤率b、违反公司制度3、能力考评指标：①沟通理解能力②计划和执行能力③专业技能④学习技能（四）一般科研人员和生产人员的考核的内容1、工作业绩①有具体生产（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。②无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。2、工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动-8-纪律三个方面。3、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在－5～＋5之间。①加分项a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量b、获得国家级和总公司级荣誉称号②减分项a、缺勤率b、违反公司制度4、能力考评指标：①沟通理解能力②计划和执行能力③专业技能④学习能力（四）部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。六、考核方法及程序（一）考核周期1、公司高层管理人员：考核周期为年度考核2、公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3、公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月16～30日完成，半年度考核于7月和1月的1～10日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的1～10日完成对上个季度的考核。（二）考核组织结构及职责划分1、考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：-9-①考核制度及相关制度修订的审批；②季度和年度考核结果的评议和审批；③员工工资的调整和考核等级比例的确定；④员工考核申诉的最终处理。2、人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：①对考核各项工作进行组织、培训和指导；②对考核过程进行监督与检查；③汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；④协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；⑤对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；⑥为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；⑦对考核制度提出修改建议。3、各级部门领导的职责①负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；②负责本部门员工考核和等级评定；③负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。（三）考核主体考核对象考核主体公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。（四）考核数据的获