于洪波课件：两天项目管理-(120)最新

1项目化的经营管理之道于洪波010–[e-mail]21、导言：打开几个1.1项目管理是怎样一门课程?1.2为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理?3◆探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次做成功的学科。◆成功运作项目的基本要素分析：-----方向（效果）＋方法（效率）◆项目管理关注：事前规划与确认、事中执行与监控、事后验证与评价。项目管理是怎样一门课程？问号1：4时间成本效率指标正确的做事方法范围质量效果指标做正确的事方向四重限制执行力决策力5◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◆上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◆所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。为什么提起项目管理有人认为是特指工程、水电或建筑方面的管理？问号2：6时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技工业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业2008奥运会抗震救灾理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展项目管理的发展历程72、基础理念■2.1什么是项目？■2.2什么是项目管理？8工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车、麦当劳师傅炸薯条等。我们称此类事务为：常规业务。◆而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、中央电视台组织春节晚会等，我们称此类事务为:项目。2.1什么是项目？9对不同的事务采用不同的管理模式关注焦点管理模式创新模式常规业务一致性重复性样板管理流程管理做的都是规定动作，不鼓励擅自变更。项目独特性一次性项目管理创新管理做的都是事先不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新。10◆美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。◆项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义11人生是不是项目？孔子是如何看待人生的“逐渐完善性”的？12一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。说明：常规业务和项目虽有本质的区别，但也时常相互渗透。比如说：法院的每一起案件的审判都是项目，但也要按照流程进行。做足疗是按流程在做，但也要按客人的年龄、身体状况调整手法。特别强调：132.2什么是项目管理?◆美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。项目管理：14◆汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技术层面”，现代项目管理还应包括“人性化层面”。◆于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的“科学层面”，现代项目管理还应包括“艺术层面”。项目管理定义的挑战：15项目化经营管理之道项目管理=科学＋艺术按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）西方东方文化核心：分文化核心：合数字表达文字表达张其成：形文化张其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融1617方圆16字文化■大方小圆（邓小平“一国二制”解决香港问题）《论语-子张》大德不逾闲，小德出入可也。■内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要圆融。“方”乃立世之本，“圆”乃处世之道）■先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）■己方他圆（严以律己，宽以待人）18项目不能输在起跑线上◆在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。◆我认为：在中国有相当多的项目并不是败在“事中执行”上，而是败在“事前界定”上。◆所以，我大声呼吁：项目不能输在起跑线上。19美国项目管理大师威尔斯教授认为：◆为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。◆项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。◆说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。20项目名称：***广告策划项目经理：王小丫◆范围：按ABC公司的要求，设计和制造XYZ产品的电视广告（不包括广告的发布）；◆进度：项目的开始日期为2008年6月8日，必须在2008年8月30日之前完成；◆费用：项目的总预算为50000元；（附：明细表）◆质量：广告的时间为1分钟，适合所有人士观看，广告播出后的3个月内使该产品的销售量提高20%。◆其他：满足项目目标，酬金1000元。签发人：李咏签发时间：2008.6.6附页：项目派送单21第3章项目干系人管理3.1何谓项目干系人？3.2如何管理不同需求层次的干系人？3.3如何管理不同需求种类的干系人？3.4如何管理不同需求立场的干系人？3.5如何管理不同态度和影响力的干系人？223.1何谓“项目干系人”?◆所谓项目干系人，就是与项目有利害关系的人。◆项目干系人主要指以下两种人：-----自身利益深受项目成败影响的个人或组织；-----由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。23项目成功找出项目干系人获得支持使其高兴满足需求发现需求①⑤④③②分清谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。团结一切可以团结的力量马氏洛五个需求层次市场营销3.2如何管理不同需求层次的干系人?243.3如何管理不同需求种类的干系人？需求种类性质管理策略满足后效果1法律法规强制性无条件满足国家（政府）支持2明示需求契约性必须满足干系人满意3隐含需求诡秘性三思而定干系人高兴4没想到的需求无意识视情况而定（投入、产出比较）干系人兴奋、感动25说明：1.说出来的要求往往只占项目需求的20%！(冰山一角）2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。26项目干系人的需求具有冲突性◆项目干系人的利益是相互冲突的。◆如:房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。27项目干系人需求的权衡◆面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能的使主要干系人满意。◆项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。所以说项目管理是一种残缺的美。28借助天使，让魔鬼闭嘴。魔鬼天使项目顺利前进的方向不积极无所谓参与较积极特别支持坚决反对中间力量3.4如何管理不同需求立场的干系人？293.5如何管理不同态度和影响力的项目干系人？影响力态度大或较大小或较小积极继续取得支持继续取得支持，并设法提高影响力中立做转变工作，争取支持适当做转变工作或忽略不管消极做转变工作，转变不成，则削弱其影响力防止影响力扩大或忽略不管30×××火电站项目的项目干系人分析表（1）序号项目关系人类别潜在利益领域对项目的态度对项目的影响程度相应的管理措施1电力公司（业主）决策人建设成本和工期、投资回报率、运行收入、运行成本、运行安全、遵守法规、环境保护、公司形象积极大继续争取最大的支持2政府有关部门决策参与者遵守法规、地区平衡发展、公众利益、环境保护中立中做转变工作，争取更大支持3项目管理（咨询）小组决策支持者对项目情况的系统分析、咨询信誉、咨询费用积极大继续争取最大的支持4电力公司的职员决策参与者工作和生活条件、拟建电站的气候和自然条件中立中做转变工作，争取更大支持5环保组织决策影响者环境保护消极中做转变工作，争取支持31序号项目关系人类别潜在利益领域对项目的态度对项目的影响程度相应的管理措施6贷款人决策影响者偿还贷款的能力中立小适当做转变工作或忽略不管7搬迁户决策影响者高额的搬迁费用消极大做转变工作，争取配合，否则，申请政府强制执行。8工会决策影响者会员的工作和生活条件中立小适当做转变工作，防止影响力扩大9燃料供应商决策影响者煤炭销售积极小继续取得支持，并设法提高影响力10用电客户决策影响者电站投产日期、电力价格、供电量积极小继续取得支持，并设法提高影响力×××火电站项目的项目关系人分析表（2）32第4章项目组织■职能型组织■项目型组织■矩阵型组织334.1职能型组织结构这是一种比较传统的组织形式。组织内部按职能、专业划分成若干部门。在这种组织形式下，往往没有单独的项目部，项目只有按职能划分成若干个子项目分配到各职能部门中，依靠各职能部门相互配合完成。总裁制造部营销部技术部财务部××组××组××组××组××组××组××组××组××组机械组电气组××组……项目协调34为了完成一个项目，单独成立一个部门,项目经理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。4.2项目型组织结构公司总经理项目1项目2项目3职能部门职能部门项目成员项目成员项目成员35矩阵式组织是充分利用职能式组织和项目式组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。总经理市场经理研发经理生产经理营销经理项目经理1项目经理2职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理办公室4.3矩阵型组织：36“项目经理”与“职能经理”项目经理职能经理扮演角色知识结构管理方式责权比例主要责任“帅”通才系统管理责大权小促成者“将”专家过程管理权责对等监督者角色比较37CPO（首席项目官）高级项目经理项目经理助理项目经理项目经理的培养项目管理再实践高级再培训：·大型项目案例研究·项目包管理高级项目管理再实践项目管理再培训大学相关基础教育，比如工程科学与相关项目上从事3～5年的实践项目管理专业教育38第5章“势”在必得■5.1探讨：当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜？■5.2从周易思想谈如何在PK中获胜395.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？不二过，不迁怒。小样的，照常赢你40故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，还是靠智力和外力？41当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为仪也。(36计之29)42敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。435.2从周易思想谈如何在PK中获胜44■得其时，当其位。45第6章项目范围（Scope）管理项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。它主要关心以下过程：◆范围规划：如何管理项目范围的规划。◆范围定义：制定详细的项目范围说明书。介绍:工作分解结构WBS（Workbreakdownstructure）。◆范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所提供的交付物能否通过验收。◆范围控制：控制项目范围的变更。466.1什么是工作分解结构？◆西方寓言：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◆工作分解结构:将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。◆工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。47◆树状的层次结构图（如图6-1所示）◆锯齿状的列表形式（如图6-2所示）◆矩阵式图表（如图6-3所示）6.2WBS的表达方式48图6-1树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材