大型企业中央研究院创新运作机制研究-以国际领先装备制造企业为例

大型企业中央研究院创新运作机制研究――以国际领先装备制造企业为例翟青1，甄珍2，赵涛3(1.上海财经大学500强企业研究中心，上海200433;2.中国人民大学商学院，北京100872;3.宝钢发展有限公司，上海201900)[内容提要]创新类型学矩阵表明中央研究院是大型制造企业发展到一定阶段的必要选择，其存在的目的是更好地掌控行业核心技术，同时在企业内部形成技术交易市场，促进科技成果的转化。本文对世界三大装备企业：西门子、GE、NEC中央研究院的组织结构、战略、管理，以及创新模式体系进行研究，对其组织结构设计及运作机理进行归纳总结，为正处于由“大”转“强”的关键发展过程中的中国装备企业提供参考。[关键词]大型企业；中央研究院；创新；机制[中图分类号]C931[文献标识码]A[文章编号]一、引言大型制造企业设立中央究院，是其发展到一定阶段在战略上的一个必要选择。虽然各企业集团情况非常不同，但他们建立企业中央研究院的目的不外乎以下两点：(1)掌握核心技术。在这个层面要解决2个问题：现在和未来。“现在”要针对行业特点和用户需求进行技术开发，解决现阶段的核心技术问题，满足企业现阶段的发展对技术的需求；“未来”要推动企业未来进步，作前瞻性研究。(2)实现科技成果的转化促使技术创造价值。统计显示，自上世纪90年代中期现在，世界各主要行业的大型跨国公司在其全球经营战略的推动下，以各种形式在中国设立了逾600家研究院或研发中心，主要分布在广东、北京、上海、江苏、天津等科研力量比较集中的大城市。这些研发机构的研发领域主要包括汽车、通讯、计算机软件、机械、电子、生物医药、半导体及自动化、化工、电子数码产品等诸方面。这些研究院为跨国公司在中国乃至全球的战略实现起到了关键作用。与此同时，越来越多的中国大型制造企业如青岛海尔、江苏春兰、上海电气等等也相继设立中央研究院。显示在成为“世界工厂”后，走过21世纪第一个十年的中国制造企业正在经历着由“大”到“强”的关键转变，其中，科学技术的创新是成败的关键。可以预见中国的大型制造企业将在未来一段时间内将注意力放在如何建构企业中央研究院的机制和体系上。本研究希望通过对于国际领先的装备制造企业中央研究院的创新运作机制的研究，总结出其创新体系的关键部分，为中国企业提供参考。二、企业集团发展中央研究院的理论依据----创新类型学矩阵1.熊彼特：独立型创新和合作型创新在熊彼特的著作中，他假设了两种创新模式MarkI和MarkII。[基金项目]国家社会科学基金项目“推进自主创新的体制机制和政策措施研究――基于中德韩大型制造企业的对比研究”（09CJY018）。[作者简介]翟青（1975-），男，上海人，上海财经大学500强企业研究中心，主要研究方向是企业组织行为与创新力。甄珍（1982-），女，江苏徐州人，中国人民大学商学院，管理学博士研究生，研究方向为技术创新、企业组织与战略。赵涛（1980-），男，甘肃兰州人，宝钢发展有限公司规划发展部，工作职责为宏观环境分析、政策研究、战略发展规划研究与编制。MarkI模型中，创新是新企业不断形成的结果，每一个企业都将引入一些新的产品和工艺。凭借这些产品或工艺所提供的竞争优势，新企业将老企业逐出了本行业。因此，技术才进步不是在单一企业内部而是在整个企业群中实现的。熊彼特从他所见的19世纪后期盛行的那种创新中得出这一模式。MarkII创新涌现在大公司的研发（R&D）实验室里。是20世纪上半叶的典型创新模式。MarkII创新不需要成立新企业，因为现有企业内部的创新性研发能使其中大多数企业长时期保持竞争力。根据两种创新模式，可以将所有创新概括为两种类型：独立型（individualist）创新和合作型（collaborative）创新。独立型创新包括企业，也包括个体创新者和小学术群体，甚至是大企业内部未经授权的“科研重地”。合作型创新则包括公司研发实验室，大型政府实验室和可能不太大但合作默契的学术型实验室。与独立型创新相比，合作型创新能受益于其内部共享的隐会知识、共享知识和思维模式。将这些纯粹独立型和纯粹合作型创新放在一个创新型谱的两端，其范围从独自发明、仅从别人那里得到断断续续帮助的个体研究者一端，到最大的、协调最好的研究组织一端。中间则是小的、中型的研究型企业和学术实验室，以及各种各样的半永久性的研究协作网。2．坦斯凯维奇：设计驱动型创新和发现驱动型创新坦斯凯维奇建议把创新区分为发现驱动型创新（discovery-driveninnovation）和设计驱动型创新（design-driveninnovation）两类。发现驱动型创新依赖于最新科学进展的直接应用，新药品和新材料就是很好的例证。设计驱动型创新往往是指“工程”（engineering）而不是研发（R&D）。克莱沃里克（Klevorick）等人指出，大多数创新均利用各类科学作为问题求解的工具箱，这些科学多数是“旧”的而非新的科学。这里又形成了另一个创新型谱，范围从纯发现驱动型（如与人类某种疾病有关的新克隆基因的发现，推动了治疗这种疾病的药物的研制与生产）到纯设计驱动型（如计算机软件的编写——只需应用几条熟悉的原则）。纯发现驱动型与纯设计驱动型中间的区域是混合型创新，这些创新虽然主要产生于科学和工程院，但也离不开科学最新进展的推动。3.创新的类型学矩阵及其四象限将独立型/合作型和设计驱动型/发现驱动型两个创新型谱结合在一起，可以得到一个创新类型学矩阵，如图1所示。矩阵上部起作用的是技术转让模型。这种情况中，企业一般是通过检索已发表的学术论文来获得个体科学家的发现，并加以利用。矩阵的左下部是属于单独科研工作者或技术专家的领域，右下部则为组织化的工程。第I象限——独立型、发现型创新。这里，取得科研成果的多为独立工作的科学家或专家小组，而把科研成果转化为商业成功的最优途径是利用知识产权吸引其它公司作为合作伙伴，创立并经营新公司。这一象限的创新者需要具备跨越边界的影响力，需要同银行、风险资本企业和潜在合作伙伴建立关系网络，从他们那里获取经营资源。由于新公司组织较松散，所以知识产权的自我保护能力也很重要。为此，最适合这一象限的组织风格应该是松散型的组织。在松散型组织运行过程中，企业可以提倡合作忠诚、职业标准以及可靠的交易名声来增强自身的稳定。第II象限——独立型、设计驱动型。设计驱动型的独立型创新者大多主要利用已有的“旧”科学进行创新，坚持不懈加上对创新价值的狂热信仰，代表了这一象限创新组织风格上的特点。这一象限的科研组织最重要的特征是科研者个人心理上的坚持不懈，而非组织上的锲而不舍。由于科研成果主要是建立在“旧”的科学基础上，其应用前景一般比较明朗，产业化效果也较易预测，既可以把科研成果直接估价出售，也可以利用知识产权吸引其它公司作为合作伙伴，创立并发现驱动型设计驱动型独立型合作型I象限II象限III象限IV象限图1创新类型学矩阵的四个象限经营新公司。如果选择后一种方式，企业需要一些关系网络资源和知识产权保护的能力。第III象限——合作型、设计驱动型。这里的创新需要依靠团队工作。创新团队必须有良好的内部交流，单个人很难充分利用知识。事实上，现代工业中的大多数技术创新都产生于这一象限。而且，技术创新也正变得越来越依赖于团体学习，及其对正确创意的巧妙选择和原有学科的开发。合作型、设计驱动型的组织风格可以是有机型的，也可以是官僚型的，但更多表现为两者的混合。大型企业集团会根据自己的发展，设立企业研发中心、研究室或实验室。这些隶属于企业的科研机构，虽然具有科研机构独有的松散氛围，但仍或多或少的受到企业官僚制度的影响。对大多数位于第III象限的机构来说，如果组织管理很好并有职业定位，就会把大部分的工程图纸的纪录和文档备份工作视为合理的惯例。但他们一般不太欢迎预算与成本控制。第IV象限——合作型、发现驱动型。由于风险高、投资大，在此领域内工作的大型企业和国家试验室或科研院所正在广泛与独立的学术研究单位、科研工作者或高新科技小企业展开合作。因此，此象限适合的组织风格是，有机型——官僚型的混合。由于科学实验有其自身的规律性，发现驱动型创新的组织风格与设计驱动型创新相比，组织氛围更加随意，所受官僚制度的影响也更小。但也需要具备建立关系网络、获取资源、保护知识产权的一些能力。4.技术创新形式的总体趋势----企业集团中央研究院在经过市场充分竞争后，一般而言企业集团中央研究院基本位于创新类型矩阵的右半边，涵盖了发现驱动型创新和设计驱动型创新两个区域。这非常符合现实情况，以电气行业为例，一方面各大装备制造企业集团都很重视产品的升级换代，另一方面他们也都与相关领域的大学科研机构及独立科研院所建立了合作关系。相对的，小公司基本位于矩阵的左半边，由于能力和资源限制，其技术创新不设独立机构，而是将生产与科研结合，边生产、边改进、边试验。本研究认为，以全球经济发展的角度看，技术创新和技术创新组织的进化是渐进的、逐渐趋向于矩阵的右下象限（第III象限）的过程，即趋向于设计驱动型创新和趋向于大型的高度协作组织的创新。在规模经济和范围经济的影响下，越来越多的跨国企业及国内许多大型企业集团都在通过中央研究的科研体系来组织科技研发工作。三、国外装备制造企业集团的中央研究院运作研究国外大企业在严酷的优胜劣汰生存竞争中，形成了多层次的研究与开发体系：集团总部设有研究院；各子公司、事业部以及生产厂则设有研究开发机构和工程部。各机构间层次明晰，分工合理，又互相配合，有效衔接，形成一个整体。作为企业内部高层次、高水平的研究与开发机构，集团中央研究院紧紧围绕市场，从事中长期研究（中期5-10年，长期10-20年甚至更长），以在集团系统中形成市场、科研、生产一体化的技术进步机制。同时，各大企业研究院都很注重人才的吸引、聚集、培养和激励。如成立于1925年的贝尔实验室（主要从事通信技术研究、发展和设计工作）三分之一的职工是训练有素的科学家和工程师，前后有小企业企业集团发现驱动型设计驱动型独立型合作型图2小企业与企业集团在矩阵中的位置企业集团中央研究院发现驱动型设计驱动型独立型合作型图3技术创新形式的总体趋势—企业集团中央研究院在矩阵中的位置7个获得过诺贝尔奖金。再如西门子公司仅技术中心就拥有员工1700多人。为适应全球经济一体化趋势，企业研究院还充分发挥其在集团内部的技术中心作用，积极与大学、研究机构及企业进行联合开发和企业间的联合开发。1.西门子中央研究院的运行机制西门子公司是世界最大的电气电子公司之一，也是全球最具创新能力的企业之一，西门子在科技研发上曾尝试过统一研发，又转到各分公司独自研发，然后又把分散的研发力量重新整合起来这样的过程。经过多年的试探与经验积累，最终西门子决定在保留各分公司研发机构的基础上，在母公司成立一批更高级别的研发中心，每个中心承担某一领域的基础研究工作，研究成果提供给全公司所有相关部门利用。这一批更高级别的研发中心组成了西门子公司的中央研究院(ZT)。（1）西门子中央研究院概况西门子中央研究院(ZT)由德国慕尼黑、德国埃朗根、美国新泽西普林斯顿三大研究院组成。慕尼黑实验室主要进行信息和通信研究,广泛的软件半导体和材料研究;埃朗根实验室主要从事能源研究;普林斯顿实验室主要从事电脑相关领域研究,包括多媒体影象,视觉化等。（2）西门子中央研究院的战略和管理①西门子中央研究院的使命利用西门子所拥有的全球技术，通过研究、创新和发展，最终推动业务发展，以此将基础研究、产品创新、业务拓展和企业家相结合，最终获得综合创新。②资金来源制度西门子中央研究院的资金来源制度经过了数次改革。最近的改革发生在90年代，改革前总公司为提供70%的资金、业务部门提供15%；政府资助占15%；改革后总公司提供35%的资金、业务部门提供50%、政府资助占15%。改革后，研究部门必须要完成业务部门要求的特定研究工作,才能拿到50%的钱。改革迫使研究经理成为“科技企业家”。他们必须向公司各部门积极推销自己的构想和研究专长，才能获得资助，因而中央研究院会花更多时间去思考业务部门需要怎样